Типы сбалансированной системы показателей

из "Внедрение сбалансированной системы показателей "

Смысл и отсутствие смысла использования индексов. Для описания отдельных целей некоторые компании используют не один, а значительно большее число показателей. С целью достижения краткости различные показатели по определенным правилам (как правило, с помощью весов) сжимаются (агрегируются) в один индексный показатель. Например, опросы клиентов и сотрудников могут содержать значительное число параметров, которые сжимаются в один индексный индикатор (индекс удовлетворенности) со значением, равным, к примеру, 2,7. Такие индексы используются часто. [c.229]
Можно ли на основе значения агрегированной величины делать выводы о тенденциях изменения совокупности факторов, выясняется в каждой конкретной ситуации индивидуально. Границы агрегирования математически не связанных значений можно проиллюстрировать с помощью следующего примера представьте себе, что водитель пытается разработать показатель, в котором агрегированы значения скорости, пробега и давления в шинах. Мы рекомендуем быть осторожными при использовании агрегированных показателей, в которые с помощью весов включаются отдельные факторы. [c.230]
В 1997 г. в подразделении VE1 работали около 680 сотрудников, из них около 380 — в производстве, около 100 — в конструкторских разработках и около 200 — в обслуживающей сфере, в том числе в администрации. [c.230]
Функции и цели структурного подразделения VE1 четко определены дивизионом оборонных и гражданских систем (ОГС). К стратегическим целям, например, относятся поставка центрам прибыли выпускаемых компонентов, узлов и услуг разработка и внедрение технологий, необходимых в других структурных подразделениях дивизиона достижение лидерства по издержкам. [c.230]
Кроме того, у рассматриваемого структурного подразделения есть четкие задания относительно ожидаемых финансовых результатов, в том числе по показателю рентабельности инвестированного капитала. [c.230]
В рамках определенных заданий менеджмент подразделения VE1 должен разработать стратегию и определить стратегические мероприятия, необходимые для достижения стратегических целей. Разнообразие спектра выпускаемых продуктов и предоставляемых услуг, а также разнообразие ожиданий клиентов обусловливают необходимость использования довольно широкого и разнообразного перечня управленческих показателей. [c.230]
Сбалансированная система показателей должна быть разработана как для центра ответственности VE1 в целом, так и для его отдельных структурных подразделений (низовых уровней организационной иерархии). BS центра ответственности VE1 должна перевести стратегические задания, обозначенные руководством дивизиона, в операционные цели и подобрать для каждой цели показатели, по которым достижение целей будет оцениваться. На основе BS , построенной для центра ответственности VE1, разрабатываются системы целей и показателей для отдельных структурных подразделений (центров затрат). [c.231]
разрабатываемые для отдельных структурных подразделений, должны быть идентичны похожим функциям (это необходимо для обеспечения возможности сравнения результатов деятельности отдельных подразделений). Что касается показателей, то они в разных структурных подразделениях могут быть различными. [c.231]
Схема разработки сбалансированной системы показателей показана на рис. 5.25. Она содержит ряд особенностей, которые далее рассматриваются подробнее. [c.231]
Целевые значения показателей были определены в ходе дальнейших плановых совещаний. В результате была построена полная сбалансированная система показателей. После этого началась работа по совершенствованию системы внутрифирменной отчетности, формат которой должен включать как плановые, так и фактические значения, а также анализ отклонений и разработку корректирующих мероприятий. Как уже было отмечено, по некоторым показателям такой формат в настоящее время реализован может быть лишь поэтапно. [c.232]
Только после установления целевого значения показателя та или иная стратегическая цель считается полностью описанной. Целевые значения показателей должны быть жесткими, но вполне достижимыми. [c.234]
Как правило, по стратегическим целям перспективы Финансы уже установлены целевые значения, и они далее передаются в сбалансированную систему показателей. Для остальных показателей, характеризующих стратегические цели, целевые значения должны быть установлены. [c.234]
Определение целевых значений показателей с методической точки зрения может осуществляться двумя путями — интерактивно в ходе внутрифирменного семинара (совещания) или как предварительная разработка с последующим обсуждением и достижением согласия в ходе совещания. Первый путь рекомендуется использовать для подразделений низовых уровней организационной иерархии. При составлении сбалансированной системы показателей для уровня управления компанией (подразделением) предпочтителен второй путь. Его можно также комбинировать с моделированием бизнес-плана. В любом случае необходимо соблюдать следующий принцип сбалансированность целей должна отражаться в сбалансированности целевых значений. Во многих проектах построения системы BS целевые значения показателей устанавливаются не в ходе семинара, а в ходе последующей индивидуальной или групповой работы. Результаты этой работы затем обсуждаются на совещании. Следующие шаги позволяют определить целевые значения показателей разработка основы для сравнения анализ различных связей между целевыми значениями определение пороговых значений документирование целевых значений. [c.234]
Если многие из показателей, включенных в BS , новые для компании, и нет фактических данных для расчета их значений, то этот этап процесса внедрения системы может потребовать значительных затрат. Это, в частности, касается перспективы Потенциал , поскольку используемые в этой системе показатели зачастую базируются на данных опросов. [c.234]
Простота или сложность определения целевых значений зависит в том числе от качества исходных данных, имеющихся в системах стратегического планирования и оперативного контроллинга. Если в распоряжении компании имеются большие базы данных (как это часто бывает, например, у автомобилестроительных или машиностроительных компаний), то работа по определению целевых значений показателей будет связана с меньшим количеством проблем. Если же у компании, напротив, нет стабильных и обширных источников первичной информации, то определение целевых значений показателей может быть сопряжено с довольно существенными проблемами. Типичным случаем был проект в одной из компаний энергетической отрасли, которая к моменту начала проекта только приступила к созданию маркетинговой и сбытовой информационной системы. В такой ситуации работа над BS помогает сформировать перечень требований к создаваемым информационным системам. [c.235]
Бенчмаркинг — наиболее успешный способ определения целевых значений показателей. Такое исследование может касаться как внутрифирменных, так и межфирменных сравнений отдельных процессов, функций или подразделений. Преимущество бенчмаркинга состоит прежде всего в том, что он расширяет сферу внимания руководителя той или иной бизнес-единицы. [c.235]

Вернуться к основной статье