Подготовленность для выполнения задачи

из "Высокоэффективный менеджмент "

Некоторые исследователи в этой области науки об управлении утверждают, что существует некая фундаментальная переменная величина, которая говорит о том, какой стиль менеджмента будет наилучшим в данной конкретной ситуации. Эта переменная называется подготовленностью для выполнения задачи (ПВЗ) подчиненными и представляет собой сочетание степени их ориентации на успех и готовности взять на себя ответственность, а также их образования, подготовки и опыта. Более того, все это весьма специфично в зависимости от выполняемой задачи, поэтому вероятно, что человек или группа людей обладает ПВЗ, которая велика на одной работе, но низка на другой. [c.205]
Подобным же образом ПВЗ отдельного человека может быть очень высока при определенном уровне сложности, неясности и неопределенности условий, но если темп работы ускоряется или сам характер работы резко меняется, то и ПВЗ этого лица падает. Это слегка походит на то, если бы человека, имеющего многолетний опыт езды по проселочным дорогам, неожиданно попросили проехать по запруженному автомобилями столичному шоссе. Его ПВЗ управления собственной машиной резко понизится. [c.206]
Необходимое предостережение не следует судить о ценности того или иного подхода и полагать, что какой-нибудь структурированный стиль руководства менее важен, чем стиль, ориентированный на общение. Понятия приятно и неприятно не должны иметь места в вашем образе мыслей и действий. Помните мы стремимся к тому, что наиболее эффективно. [c.207]
По мере того как родительское (или начальника) руководство переходит от структурированности к общению и затем к наблюдению, степень структурированности, управляемая поведением ребенка (или подчиненного), на самом деле меняется. Подросток знает, что небезопасно пересекать на велосипеде дорогу с движущимся по ней автотранспортом, и родителю не нужно указывать ему, чтобы он не делал этого. Структура поведения переходит от навязанной извне к внутреннему побуждению. [c.208]
Без этой общности в организацию легко можно будет внести сумятицу, и она потеряет чувство общей цели. Поэтому ответственность за передачу и усвоение общих ценностей лежит целиком и полностью на начальнике. Ведь это он в конце концов отвечает за работу людей, которые ему подчиняются. И потом, что также весьма важно, без разделяемых всеми общих ценностей начальник не сможет эффективно производить делегирование полномочий. Один из моих деловых партнеров, который всегда великолепно выполнял свои обязанности, нанял одного работника, чтобы тот занялся кое-какими старыми делами, в то время как он сам собирался посвятить себя новым. Этот подчиненный выполнил свою работу плохо. Реакция моего партнера Он должен пройти через собственные ошибки. Только так он научится Проблема в данном случае заключается в том, что обучение этого подчиненного оплачивается его клиентами. А уж это абсолютно неправильно. Ответственность за обучение этого подчиненного должна быть принята на себя его начальником, а не оплачиваться из кармана клиентов его организации — внутренних или внешних. [c.209]
Как мы успели выяснить, ПВЗ того или иного человека зависит от специфических условий рабочей среды. При их изменении меняется ПВЗ, а также наиболее эффективный стиль руководства его начальника. Давайте представим себе военный лагерь, где никогда ничего не происходит. Сержант, на которого возложено командование в этом лагере, успел узнать/очень хорошо каждого из своих солдат и теперь поддерживает с ними более или менее неформальные отношения. Служба поставлена настолько хорошо, что ему редко когда приходится приказывать кому-либо, что необходимо предпринять подобный подход связан с высокой ПВЗ этой группы, а сержанту остается довольствоваться лишь наблюдением за деятельностью подчиненных. Но однажды из-за холма внезапно появляется полный грузовик с солдатами противника, которые открывают по лагерю огонь. Сержант мгновенно возвращается к структурированному, ориентированному на задачу стилю руководства, выкрикивая команды и приказывая каждому из своих солдат что делать, когда и как... Через какое-то время, если подобные стычки не прекратятся и эта группа продолжит вести боевые действия на том же самом месте на протяжении пары месяцев, это положение в конце концов примет рутинный характер и превратится в обычную службу. При этом ПВЗ группы для этой новой задачи — ведения боевых действий — возрастет. Сержант сможет вновь постепенно ослабить хватку и прекратит давать указания каждому, что необходимо делать. [c.210]
Другими словами, способность менеджера оперировать стилем, основанным на общении и взаимопонимании, зависит от того, есть ли для этого достаточно времени. Хотя мониторинг и является на бумаге наиболее продуктивным подходом в работе менеджера, нам приходится существовать в реальном мире. Даже если мы достигаем того уровня, когда можем использовать этот стиль руководства, в ситуациях, когда положение дел внезапно меняется, нам придется быстро вернуться к стилю что, когда и как . [c.210]
Решить, какова величина ПВЗ ваших подчиненных, нелегко. Более того, даже если менеджер знает, какова эта ПВЗ, его личные предпочтения имеют тенденцию не принимать во внимание логичный и верный выбор стиля руководства. К примеру, даже если некий менеджер видит, что ПВЗ его подчиненного средняя (см. табл. на стр. 207), в реальной обстановке менеджер скорее всего предпочтет либо структурированный , либо минимальный стиль. Другими словами, мы стремимся либо полностью погрузиться в работу наших подчиненных, принимая за них решения, либо оставляем их совершенно одних, не желая, чтобы нас беспокоили. [c.211]
Еще одной проблемой в рассматриваемом вопросе является представление менеджера о себе самом. Мы сплошь и рядом кажемся себе более коммуникабельными и способными делегировать полномочия, чем мы есть на самом деле, — и, конечно, намного выше той оценки, которую дают наши подчиненные. [c.211]
Я проверил это заключение, попросив группу менеджеров оценить стиль руководства их начальников, а затем спросил самих начальников, что они думают об этом. Почти 90% начальников рассматривали свой стиль как более коммуникабельный или делегирующий, чем это было с точки зрения их подчиненных. Чем же объясняется столь большая разница Частично тем, что менеджеры считают себя образцовыми руководителями, способными делегировать полномочия. А иногда менеджер высказывает предложения подчиненному в такой форме, что тот воспринимает их как приказ, что еще больше увеличивает разницу в оценках. [c.211]
Это подводит нас к стародавнему вопросу о том, является ли дружба между начальником и подчиненным столь уж хорошей вещью. Некоторые менеджеры без колебания утверждают, что они никогда не позволят установиться социальным отношениям с людьми, с которыми они работают. На практике в этом подходе имеются как плюсы, так и минусы. Если подчиненный является личным другом, то начальнику очень легко перейти к коммуникативному стилю руководства, но зато и труднее возвратиться к методу что, когда и как в случае необходимости. Отдавать приказы другу очень неприятно. В моей практике было несколько случаев, когда начальнику приходилось призывать к дисциплине подчиненного-друга. [c.212]
Каждый сам должен решать для себя, что более профессионально и наиболее подходит в каждом конкретном случае. В качестве теста представьте, что вам надо дать жесткую оценку работы вашего друга. Испытываете ли вы при этой мысли Если да, то вам не следует заводить друзей на работе. Если же подобное предположение не вызывает возбуждения в вашем желудке, — вы, по всей видимости, такой человек, чьи личные отношения способны укрепить отношения на работе. [c.212]

Вернуться к основной статье