Планирование замещения

из "Модели максимальной эффективности работы "

Планирование замещения — непрерывная система отбора компетентных сотрудников, готовых перейти на ключевые посты в компании, если они освободятся. Между сотрудниками (которые есть в компании сейчас) и будущими должностями, которые они могут на себя взять, устанавливается соответствие человек-работа. Традиционно эти будущие позиции являлись позициями более высокого уровня. В сегодняшней ситуации уменьшения размеров компаний и быстрых изменений в них, планирование замещения может использоваться для ключевых должностей уровнем выше, того же уровня или даже ниже уровня, который сейчас занимает сотрудник. Все чаще планирование замещения используется для горизонтальных должностных перемещений (например, для выполнения другой функции, в другую проектную команду или в другое место территориально). [c.279]
Системы планирования замещения на основе компетенций определяют требования к компетенциям для важнейших работ, оценивают компетенции кандидатов и оценивают возможное соответствие человека работе. Карты продвижения карьеры определяют основные исходные должности для горизонтальных или вертикальных (более высокого уровня) целевых должностей в рамках одной профессии или между разными профессиями. [c.279]
В таблице 20-1 показаны семь обобщенных уровней для линейных работ, функциональных специалистов и позиций управления командой/проектом, использованных в Шкале широты менеджерских компетенций, Экспертизе — Б.2 Работы на любом заданном уровне являются исходными позициями для более высоких ступеней карьерной лестницы для данной работы, а также для горизонтальных перемещений на позиции в других группах профессий. [c.280]
Основанная на компетенциях система планирования замещения оценивает, сколько работников на каких исходных должностях имеют (или обладают потенциалом для развития) компетенции для надлежащего исполнения на целевых должностях. Сделать это можно двумя путями. [c.280]
Первый путь — сравнить компетенции людей на исходной должности с требованиями к компетенциям целевой должности, как показано на рис. 18-1 и в таблицах 18-2 и 18-3 (для соответствия промышленного химика должности исполнителя и должности руководителя подразделения). [c.281]
Второй путь — сравнить требования к компетенциям исходной должности с таковыми целевой, используя взвешенную абсолютную разницу или методы сравнения профилей, описанные в главе 18. Любой из методов может использоваться для подсчета данных процентного отношения или корреляции, показывающих сходство или разницу в компетенциях, требуемых этими двумя должностями. Например, в таблице 20-2 показана общность между работами трех уровней в трех группах должностей. [c.281]
По этим данным можно сделать несколько любопытных наблюдений. [c.281]
Во-вторых, управленческие должности второго уровня в любой группе должностей являются одинаково хорошими соответствиями, а следовательно, и подготовкой к управленческим должностям третьего уровня любой группы должностей. [c.281]
В-третьих, существует значительная разница между требованиями к компетенциям, на уровнях один и два, в то время как разница между требованиями к компетенциям на уровнях два и три совсем невелика. Действительно ли это разные должности Если сравнение профилей должности выявляет небольшое количество различий между уровнями в иерархии должностей компании, считается, что в этой компании слишком много управленческих уровней. [c.282]
Если компания выясняет, что сотрудников, годных для продвижения или развития для ключевых должностей, у нее нет, то единственная альтернатива — взять новых работников с нужными компетенциями. [c.284]
Исполнительного директора оценили как крупную фигуру , обладающую отличными навыками концептуального мышления и стратегического планирования, но не как практичного или ориентированного на действие человека. Исполнительный директор согласился с идеей, что ему нужны менеджеры с компетенциями, дополняющими его собственные, люди, которые могли бы воплощать его великие стратегии в конкретные действия. [c.286]
Для команды топ-менеджеров было определено семь важнейших компетенций Уверенность в себе, Ориентация на достижение, Инновативность, Инициатива, Направление других, Межличностная восприимчивость и Командное лидерство. [c.286]
Члены команды топ-менеджеров оценивались по каждой компетенции, результаты этой оценки показаны на шкале на рис. 20-1 (каждая буква от А до К представляет одного менеджера). Общий балл за компетенции был подсчитан по всем менеджерам, что отражено на рис. 20-2. Менеджеры А, В и С получили положительные баллы от 3,5 до 4 от F до I — обладали несколькими компетенциями а от G до К -не внушали ни малейшего доверия. Вывод существовавшая команда топ-менеджеров не могла внедрить стратегию компании. [c.286]

Вернуться к основной статье