Почему люди подчиняются

из "Менеджмент в организациях "

В другой ситуации служащему даны ясные и конкретные указания сделать что-либо и тем не менее он забывает или даже отказывается это делать. В чем причина такого расхождения Почему некоторых людей легко заставить повиноваться почти любому приказу, тогда как другие агрессивно отказываются подчиняться даже самому простому распоряжению Почему приказ, данный кем-то, в ком признают главного , принимается, и тот же самый приказ наталкивается на возмущение и саботаж, если исходит от другого человека Это как раз те вопросы, на которые мы должны ответить на следующих страницах. В предыдущих главах мы уже рассматривали некоторые факторы, которыми обусловлено подчинение. Остается привести в единую систему причины подчинения и его пределы. [c.156]
Власть, основанная на доверии, может быть ограничена особой сферой компетенции, в которой человек завоевал репутацию. Так, руководитель может подписать требование на конторское оборудование, подготовленное его секретарем, не анализируя его и даже не читая, потому что он уверен в способности секретаря принимать правильные решения в этой области. В подобном случае секретарь имеет власть над своим работодателем. В любой сложной организации высший руководитель по самой природе своей должности вынужден либо принимать предложения снизу на основе доверия, т.е. слепо доверять им без какого бы то ни было основания, либо отказываться принимать их, исходя из собственных предубеждений или ощущений. Думать, что президент Соединенных Штатов или мэр крупного города в состоянии с полным пониманием оценить коллективные предложения целой сложной организации, нелепо. [c.157]
Функциональный статус. Как внутри, так и вне организаций готовность признавать властные полномочия, опирающаяся на доверие, простирается еще дальше. Неспециалист обычно не только не способен оценить качество совета, который он получает от специалиста, но зачастую не в состоянии оценить и компетентность специалиста, кроме как на основе неких поверхностных и формальных критериев, которые дает специалисту его статус. [c.158]
Как мы увидим из дальнейшего изложения, существуют по крайней мере два вида статуса, которые можно назвать функциональным статусом и иерархическим статусом. В данный момент нас интересует именно функциональный статус. Человек имеет функциональный статус в конкретной области знания, когда его решения и рекомендации в этой области принимаются как более или менее авторитетные. [c.158]
Читатель, несомненно, может привести и другие примеры приобретения функционального статуса. Стоит заметить, что в большинстве случаев сами специалисты, составляя более или менее организованную профессиональную группу, играют важную роль в определении прав того или иного лица на обладание статусом в их профессии. Поскольку существуют официальные законные пути приобретения статуса, то полученные таким образом полномочия представляют собой сочетание власти, основанной на доверии, и власти закона. [c.158]
занимающие высокое положение в административной иерархии, часто посвящают больше времени, чем их подчиненные, внешним связям организации — ее отношениям с другими организациями, с законодательным органом, с группами давления и т.п. Когда решения имеют политические последствия или способны повлиять на общественное лицо организации, полномочия руководителя высшего уровня в иерархии могут быть признаны его подчиненными в силу их уверенности в том, что он лучше разбирается в политических тонкостях вопроса. [c.159]
Конечно, во многих случаях подчиненные предпочитают договариваться непосредственно друг с другом, объединяя специальные знания разных заинтересованных подразделений. В этих случаях руководитель, стоящий на более высокой ступени организационной иерархии, может участвовать, а может и не участвовать в принятии этих решений или же его могут всего лишь попросить утвердить решение, о котором договорились между собой его подчиненные. В такой ситуации подчиненные как группа проявляют власть над своим начальником, который доверяется решению, совместно выработанному ими. [c.159]
Воздействие групповой лояльности на поведение довольно подробно рассматривалась в главе 3. Сейчас нет необходимости повторно излагать эти рассуждения. Здесь мы покажем зависимость между самоотождествлением и признанием власти. [c.160]
Эта зависимость двоякая. Во-первых, у большинства людей область признания решений, нашедших благоприятный отклик в группе, с которой себя отождествляют, очень обширна. Зачастую более точно было бы говорить о признании власти группой отождествления, чем о признании власти индивидуумом. Поскольку существование подобной группы создает у ее членов новые ценности — в частности, ценность выживания самой группы — в дополнение к уже имеющимся у них ценностям, постольку область признания членов группы весьма отличается от области признания людей, не связанных с группой. [c.160]
По этой причине человек, принадлежащий одновременно к двум идентификационным группам, часто становится важным каналом обмена информацией между этими группами и их взаимного влияния. Значение такого двойного отождествления уже рассматривалась в главе 3, когда речь шла о двойном самоотождествлении руководителя с первичным трудовым коллективом, состоящим из его подчиненных, с одной стороны, и с равными ему по положению коллегами и с общим начальством — с другой. [c.161]
Наиболее широко признанным оружием начальства служит санкция, т.е-, способность начальства придать приятные или неприятные последствия действиям подчиненного. А вот что не столь часто признается, так это тот факт, что этот аспект власти — как и другие, упоминавшиеся выше — является прерогативой не только вышестоящих в служебной иерархии должностных лиц. Такой властью порой обладают и подчиненные, а также лица, не принадлежащие к организации. [c.161]
Термин санкции здесь употребляется в широком смысле и включает в себя как награды (позитивные санкции), так и наказания (негативные санкции). Разница между наградой и наказанием трудно различима. Не хотелось бы пережить ситуацию, когда ускользает предвкушаемое вознаграждение. Или, например, чем является повышение по службе — наградой или наказанием Отказ в повышении — это типичная санкция и неприятное переживание. Если человек ожидает вознаграждения или надеется на него, то власть лишить вознаграждения — это власть применить негативные санкции. В утверждении, что человеком движет желание получить награду или, наоборот, желание избежать негативных санкций, отчасти присутствует игра словами. [c.161]
В неиерархические санкции. Одна из наиболее очевидных санкций, имеющихся в распоряжении тех, кто стоит на нижних ступенях иерархической лестницы, — это забастовка. Очень часто сами по себе забастовки запрещены или не применяются государственными служащими, но подобные массовые санкции все же существуют. Широкое возмущение приказом сверху может привести к организованному или стихийному замедлению темпа работы. Или оно может повлечь за собой всеобщее непонимание приказа и т.п. В главе 4 довольно подробно рассматривались имеющиеся в распоряжении недовольной рабочей группы методы обструкции как своих коллег, так и вышестоящих должностных лиц. [c.162]
Подобным же образом группы, не принадлежащие к структурному подразделению или даже ведомству в целом, очень часто имеют возможность применять санкции. Например, кадровое управление может отказаться утвердить желанное повышение. Чтобы добиться повышения, возможно, придется обратиться к перегруженному другими делами руководителю ведомства или даже провести переговоры с каким-либо внешним ведомством вроде Комиссии гражданской службы. Достижение этой цели может потребовать консолидации вышестоящих лиц в ее поддержку дискуссии (возможно горячей) до обращения к общему начальству решения, которое реально может привести к разрыву отношений эмоциональных потрясений, которые, возможно, воплотятся в будущем в натянутой рабочей атмосфере испытания силы или влияния на общего руководителя, которое в случае проигрыша может повлечь за собой изменение властной структуры организации и в итоге все может закончиться разочарованием проигравших и их начальников и т.д. Поэтому насколько попытки пересмотреть решение управления кадров обременительны и неприятны, настолько мощная санкция имеется в распоряжении управления. [c.162]
В определенном смысле любое предложение заключает в себе возможность санкции. Люди обычно не любят говорить нет , кому-то отказывать при этом их реакция может носить самый разнообразный характер — от патологической неспособности говорить нет до почти полного безразличия к чувствам других людей. Поэтому ответ нет связан как минимум с неприятным ощущением, что кого-то расстраиваешь. Эксплуатируя это чувство, любой может приобрести власть над другими, научившись делать свои предложения таким образом, чтобы добиться максимальной выгоды от этой санкции . [c.162]

Вернуться к основной статье