Неопределенность в проекте

из "Менеджмент проектов "

В данном разделе мы рассматриваем эти тенденции и комментируем их, опираясь на работы ведущих зарубежных и российских специалистов, опубликованные в последние годы в различных изданиях или представленные на международных и российских форумах, посвященных управлению проектами. [c.12]
Теоретической базой для развития этого подхода является институциональная экономика, называющая неопределенность главной причиной возникновения трансакционных издержек (один из основоположников этой теории Р. Коуз был удостоен Нобелевской премии по экономике). Источником неопределенности являются поведение участников проекта и их взаимоотношения ограниченная рациональность , оппортунистическое поведение , специфичность активов (неравноправие позиций). Факторы неопределенности рассматриваются как специфические риски, методы управления которыми до недавнего времени не были разработаны. [c.13]
Тернер [20] рассматривает различные подходы участвующих в проектном контракте сторон (Заказчика и Исполнителя) и показывает, что путь к успеху в проектах высокой неопределенности лежит в создании и отражении должным образом в контракте того, что мы назвали бы атмосферой конструктивного партнерства. [c.13]
На этом этапе по различным вопросникам проверяют зрелость, компетентность и деловую культуру потенциальных Исполнителей, но их не спрашивают о применении этих возможностей в проекте. Также проводятся специальные мероприятия по информированию потенциальных Исполнителей о намерениях Заказчика. [c.14]
Обсуждение проводится в форме совместных проектных семинаров (проектных мастерских) с каждым из потенциальных Исполнителей, в ходе которых в реальной ситуации можно оценить уровень их компетентности и деловой культуры. [c.14]
По результатам проектных семинаров потенциальные Исполнители получают возможность модифицировать свои Бизнес-планы. Производится выбор лучшего из представленных предложений. В результате этой стадии качество Бизнес-плана отобранного Исполнителя значительно повышается благодаря большему соответствию запросам Заказчика. [c.15]
Выбранный Исполнитель и Заказчик совместно работают над Бизнес-планом, согласовывая его положения для заключения контракта. Важнейшим результатом стадии является достижение взаимной ответственности за проект, что служит основой для создания впоследствии общих (интегрированных) проектных команд и органов управления. [c.15]
В работе [22] рассматриваются несколько типов ИТ-проектов, имеющих различные уровни неопределенности, — создание нового продукта (инновационный проект), вывод известного продукта на новый рынок, типовое внедрение системы стандартной функциональности. На примере этих проектов анализируются зависимости эффективности типов контрактов и стилей управления проектом от уровня неопределенности в проекте. [c.15]
Анализ сложных ИТ-проектов, приведенный в работе [24], показывает, что трудозатраты на поиск взаимоприемлемого решения могут достигать 70% от всей трудоемкости проекта. Причина в том, что Заказчик, как правило, не может четко формулировать цели и ставить задачи. Ему можно в этом помочь, но полностью сделать это за него невозможно. То, что сложный ИТ-проект начинается с размытых целей и не имеет четких границ, — не исключение, а правило. Несмотря на то что при заключении контракта стороны стараются детально прописать все условия, права и обязанности, контракт все равно, по существу, остается рамочным, а в деталях порой даже противоречивым. Часто выполнение плановых проектных работ и переговорный процесс идут параллельно. [c.15]
Горизонтальные соглашения могут заключать спонсоры проекта — партнерские и юридические соглашения руководители проекта — положения об организации проекта специалисты проектной группы — протоколы, планы, рабочая документация. Горизонтальные соглашения дополняются по вертикали управления поручениями и приказами. Предметами соглашения могут быть не только используемые ресурсы или получаемые результаты, но также и работы, требования, статьи бюджета проекта и даже его цели, границы и намерения. [c.16]
Дисбаланс соглашений рождает издержки или риски, которые также могут стать объектом соглашений определяются их владельцы и компенсационные схемы. [c.16]
Специалисты предлагают использовать контрактный подход не как альтернативный, а как дополняющий существующий арсенал методологий управления проектами. Он позволяет использовать богатую юридическую практику управления сложными контрактами. [c.16]

Вернуться к основной статье