Жесткая централизация

из "Менеджмент проектов "

Возможные типы структур управления ИТ в холдинге можно представить следующим образом жесткая централизация, децентрализованная структура и мягкая централизация. Их применение в значительной мере зависит от методов управления холдингом в целом. [c.253]
Например, одна из крупнейших российских нефтяных компаний, построенная как децентрализованная структура, имеет жестко централизованный Департамент ИТ. Почему Так видит правильное функционирование ИТ-службы ее директор информационной службы. Нельзя определенно сказать, что это плохо. Возможно, такой вариант управления в данном конкретном случае оптимален. Но рекомендовать его для всеобщего употребления нельзя. [c.253]
Построение управления по принципу жесткой централизации означает создание единого ИТ-подразделения в холдинге. Весь ИТ-персонал дочерних структур переводится в штат вновь созданного подразделения, и вся ответственность ложится на руководителя единого ИТ-подразделения. Такой подход к построению управления ИТ сегодня является экзотикой западных компаний, практикующих управление по центрам затрат. Однако в России он достаточно распространен. [c.253]
К сильным сторонам жесткой централизации следует отнести наличие единого ИТ-бюджета, который формируется для холдинга в целом. [c.253]
Это позволяет избежать излишнего распыления средств, сконцентрировать их на направлении главного удара . Распорядителем ИТ-бюд-жета становится руководитель Департамента ИТ. [c.254]
Централизованная кадровая политика обеспечивает управляемость организации, выработку единой корпоративной культуры. Однако в наших условиях, когда основной персонал необходимо искать на местах, осуществление этой работы из центра становится проблематичным. [c.254]

Вернуться к основной статье