Опыт проведения реинжиниринга бизнес-процессов в телекоммуникационной компании

из "Бизнес - процессы в компаниях связи "

Личный контакт был очень важен, поскольку он давал информацию, которую нельзя было получить из маркетинговых исследований. Например, выяснилось, что, хотя официальное требование AT T состояло в подключении абонента в течение семи дней, в действительности они хотели, чтобы услуга предоставлялась сразу же по возникновении в ней потребности, придавая при этом большое значение качеству связи M I просила сократить временной цикл предоставления услуги до одного дня и т.д. [c.38]
С помощью внешних консультантов был выполнен глубокий анализ процессов приема и обработки заказа на услуги AS, осуществления пробного подключения, проверки связи и окончательного подключения клиента. В итоге обнаружилось, например, что в промежутке от начала данного процесса до его завершения ответственность за него передается но крайней мере 13 раз от одной рабочей группы к другой, и в него вовлечены примерно 27 различных информационных систем. Процесс был не только медленным, но и дорогим. Дальнейшие исследования показали, что в то время, как интервал между датой получения заказа и датой предоставления услуги клиенту составлял 15 дней, рабочее время, в действительности затрачиваемое на исполнение заказа, занимало всего около 10 часов, а для 30-дневного интервала этот показатель составлял около 15 часов. Проведенный анализ показал реальную возможность не только значительного сокращения времени, затрачиваемого на осуществление процесса, но также снижения на тот же порядок уровня расходов компании. [c.38]
Первую команду назвали корневой , на должность ее руководителя была назначена женщина-менеджер, которая имела все необходимые для этого качества (ее уважали сотрудники, она была очень контактным человеком, наставником и образцом для подражания). Лидер корневой команды не только должна была вдохновлять других, но и умела это делать на практике. [c.38]
Многие члены корневой команды поначалу считали, что поставленная задача невыполнима, и лидеру потребовалось затратить неординарные усилия, чтобы заставить их взяться за дело, что в итоге и произошло. Корневая команда приступила к работе в середине июля 1991 г. и за месяц спроектировала новый бизнес-процесс, который предполагал физическое объединение под единым руководством и в одном месте всех функций старого процесса, ранее географически разобщенных, обособленно управлявшихся и разбросанных по различным отделам компании. [c.39]
Как только новый процесс был спроектирован, привлекли к работе вторую команду, которая была названа лабораторной . В ее задачу входила проверка разработанного вчерне корневой командой проекта процесса путем его использования при обработке реальных заказов по AS. Эта команда должна была опробовать новый процесс, внести в него необходимые, по ее мнению, изменения, а затем сообщить корневой команде результаты. Таким образом, процесс БПР был возобновляющимся, а лабораторная команда превратилась в прототип ситуационной команды, концепция которой была разработана корневой командой. [c.39]
Лабораторная команда была наделена правом вносить столько изменений в рабочие методы и процедуры, сколько было необходимо, чтобы реально сократить время, затрачиваемое на весь процесс, снизить затраты и создавать бездефектные услуги. Члены команды должны были полностью отказаться от использовавшихся показателей деятельности отделов и функциональных служб, а также от управленческих целей, к которым привыкли, работая в своих обособленных подразделениях. Их единственной задачей стало определение того, как они могут одновременно сократить временной цикл процесса, снизить расходы и повысить качество услуг. [c.39]
К лабораторной команде перешла ответственность за осуществление операций по обслуживанию клиентов в ряде районов центральной части штата Пенсильвания. Через несколько месяцев временной цикл оказания командой услуг измерялся уже днями, а не неделями, причем в некоторых случаях ей удавалось снизить этот показатель до нескольких часов. Резко повысилось качество обслуживания до того, как лабораторная команда стала обслуживать указанную группу клиентов, в компании было 4 человека, в чьи обязанности входило только отслеживание движения невыполненных заказов по AS. Эту региональную группу полностью сократили и сэкономили на этом более 1 млн долл. США в год, полностью устранив переделки, требовавшиеся в таких случаях. [c.39]
Изменяются также культура и система ценностей компании. В старой иерархической организации условием достижения результатов считалось послушание работников, после проведения БПР главным стала их обязательность. Различие здесь состоит в том, что в рамках модели послушания сотрудник делает то, что должен, потому, что так велел начальник а в рамках модели обязательности он понимает, чего компания пытается достичь и как весь коллектив для этого собирается действовать, поэтому он сознательно делает все от него зависящее, чтобы добиться требуемого результата, добровольно прибегая, если необходимо, к изменению методов своей работы. [c.40]
Раньше работники выполняли отдельные функции, не имея представления о системе в целом, а также о том, каким образом результаты их работы преобразуются на последующих стадиях производственного процесса. В ходе БПР компания начинает движение к другому организационному порядку, при котором трудовые задачи скомбинированы, а системные знания работников сформированы таким образом, чтобы все они понимали производственный процесс в целом, роли своих участков работы и то, как можно более эффективным образом взаимодействовать друг с другом. [c.40]

Вернуться к основной статье