СТИМУЛИРОВАНИЕ ПРОДАЖИ ТОВАРОВ

из "Современное управление Том 1 "

В большинстве случаев достижение максимального потенциала компании сопряжено с эффективной интеграцией штабных функций, а не линейных подразделений. Характер деятельности функциональных служб (аппарата) оставляет много места для интеграции. Обязанности в рамках линейных подразделений часто находятся в зависимости от потребителя, удовлетворение запросов которого должно достигаться любой ценой. По этой причине в линейных подразделениях, может наблюдаться некоторое сопротивление тенденции к интеграции. [c.76]
В крупной компании, насчитывающей несколько производственных коллективов, объединенный отдел кадров может эффективно обслуживать все коллективы, поставляя сотрудников, обладающих специализацией, в равной мере соответствующей всем подразделениям. Если предпринимается попытка объединить предприятие, то опытные эксперты отдела кадров смогут решить сложные проблемы более эффективно, чем заводской администратор, в ведении которого находятся вопросы трудовых ресурсов и который, по всей видимости, никогда не сталкивался со столь сложными проблемами кадровых перестановок. [c.76]
Помимо выгод от интеграции видов деятельности с точки зрения эффективности затрат существуют значительные выгоды в форме повышения уровня контроля над важнейшими видами деятельности. Такие виды деятельности, которые включают, например, сбор и распространение важных данных, становятся более эффективными, когда выполняются централизованно. Попытки следования государственному регулированию при отсутствии центрального контрольного пункта, вероятно, будут бесперспективными. [c.76]
Не теряя времени и не тратя сил на доказательство очевидного, представляется целесообразным ответить на вопрос насколько высоки затраты в стоимостном выражении, которые связаны с интеграцией Возможно, что лучшей иллюстрацией потенциальной экономии средств, обусловленной ростом масштаба производства, может служить деятельность по закупкам. Можно ли приобрести какие-то детали для тридцати предприятий дешевле, чем всего лишь для пяти, находящихся в вашем подчинении Вероятно. Отделы крупных международных корпораций способны пойти на многое ради сохранения своей автономности в глазах внешнего мира. Однако, объединяя свои функции по материально-техническому снабжению, они могут получить большие выгоды. Снижаются их затраты, связанные с необходимостью дробить фонды заработной платы они способны договориться о значительно более низких закупочных ценах в результате объединенной покупательской мощи. [c.76]
Потенциал интеграции видов деятельности увеличивается по мере уменьшения сферы принятия решений. В сущности, интеграция таких жестко регламентированных видов деятельности, как финансирование и бухгалтерский учет, будет довольно эффективной. Каждое предприятие может оцениваться в режиме яблоки к яблокам , и централизация видов деятельности может стать эффективным средством определения и сопоставления производительности на многих из них. В отличие от указанного деятельность отдела потребительского спроса зачастую будет требовать децентрализации и принятия решений, соответствующих требованиям конкретного рынка, в рамках которого функционирует каждый производственный отдел. Решения должны приниматься быстро и без затруднений, свойственных централизации. Вместе с тем подобная децентрализация требует наличия сотрудников высокой компетентности, четко разграниченных сфер ответственности и уровней полномочий, а также эффективных средств связи. [c.77]
Большинство организаций сможет найти эффективную комбинацию, которая будет сочетать интегрированные виды деятельности с децентрализованными, а организационная структура, которая сформируется в результате этого процесса, станет адекватной наблюдаемой динамике потребительского спроса, качеству выпускаемой продукции, технологическим процессам и географической специфике. При достижении оптимального равновесия управление организацией будет эффективным и продуктивным. Без такого равновесия организация никогда не сможет выйти на высший уровень эффективности функционирования. [c.78]
От спонсора проекта, который, как правило, является старшим линейным управляющим, требуется объективно оценить проект с точки зрения выгод компании и одновременно с этим обеспечить ситуацию, при которой общие намерения, коллективное сотрудничество и динамика работы коллектива над проектом совпадали бы с задачами проекта. Атмосфера, сложившаяся вокруг проекта, должна способствовать разрешению конфликтов или противоречий между организациями, нормальному протеканию административных процессов и санкционированию изменений в масштабах, стоимости и сроках реализации проекта. [c.79]
Предмет планирования и оценки проекта подлежит рассмотрению с позиций наличия бессчетного количества моделей и компьютерных программ. Предполагается, что компьютер выберет средство, достаточно пригодное для составления отчетов о динамике реализации проекта и статусе его ресурсной базы для различных уровней осуществления проекта, которые были бы просты для понимания. Планы и семинарские занятия, посвященные знакомству с моделями, позволят сэкономить время и обучить новых управляющих проектами. [c.80]
Планирование и оценка проекта осуществляются почти одновременно. Оценка времени и затрат основывается на определении конкретных рабочих мероприятий и ресурсов, предусмотренных в плане проекта. Если сроки, ресурсы и стоимость реализации проекта нельзя оценить точно, то это может означать, что отсутствует информация в нужном объеме для корректной формулировки проекта. [c.80]
Как правило, первый этап планирования проекта, который надлежит реализовать, принято называть событие на уровне 0 или стадия 0 . Используя заявку на проведение проекта как отправную точку, управляющий проектом разрабатывает план для определения сроков и ресурсов, требуемых для завершения формулировки проекта и детального плана его реализации. Управляющий проектом должен проверить тщательность формулировок проекта, что обеспечит дальнейшую разработку плана проекта, а также обоснованность допущений, на которых первоначально основывался проект. [c.80]
Для разработки обоснованного плана необходимо знать масштабы проекта, основные компоненты предполагаемых работ и общий объем требуемых ресурсов. Управляющий должен знать все отечественные и зарубежные организации, которые претендуют на определенную долю или роль в успешной реализации проекта. [c.80]
План проекта обычно разрабатывается согласно четырехуровневой иерархии, в которой первым, или высшим, уровнем является комплексный проект. Такую иерархию планирования принято называть поэтапной структурой деятельности. К определениям, используемым в данном обсуждении в отношении трех уровней иерархии, расположенных ниже самого проекта, относятся рубежи (ключевые события), стадии и виды деятельности. На практике эти определения могут варьироваться, однако характер понятий, которые они обозначают, остается неизменным. [c.80]
Рубежи, или ключевые события, в ходе реализации проекта имеют и другие названия, а именно основные результаты деятельности, ключевые события и отражают достижения основного компонента общего проекта. Жизнеспособность проекта и прогнозы обычно оцениваются по мере завершения каждого рубежа. Рубежи также могут соответствовать срокам достижения результатов по проекту, пригодных для использования организацией. [c.80]
Стадии отражают достижения, относящиеся к комплексу работ (видам деятельности). Они обычно соответствуют событиям, представленным на диаграмме критического пути. [c.80]
Виды деятельности - это самый низкий уровень поэтапной структуры деятельности по реализации проекта, отражающий фактически выполненную работу. Именно на этом уровне происходит распределение последовательности прогнозных сроков, требований ресурсов и этапов работы. [c.80]
Необходимо конкретно установить продолжительность деятельности в рамках проекта, а также выработать единицу измерения результатов проектной деятельности. Так, например, если деятельность предполагает разработку формы отчета, то за единицу оценки следует принять завершенную форму отчета, выполненную в конкретном формате для конкретных исполнителей. Принятие формата работ является автономным видом деятельности. [c.81]
Для определения контрольных показателей сроков реализации проекта и количества необходимых ресурсов надо провести сложный расчет, связанный с качеством ресурсов, выделенных для решения задачи. Такие показатели, базирующиеся на расчете основных видов ресурсов, требуемых для осуществления деятельности, должны корректироваться с целью отражения фактического качества наличной ресурсной базы. [c.81]
Роль управляющего проектом при тестировании проекта и приеме проектных результатов, помимо отслеживания динамики тестирования, состоит в обеспечении требуемыми ресурсами и средствами реализации по мере возникновения в них необходимости у коллектива, который проводит тестирование проектных результатов. [c.81]
Многие управляющие проектами образуют группу обеспечения проектного тестирования, которая несет ответственность за координацию документации как об управлении производственными вопросами, так и о критериях проведения профессионального тестирования, за разработку базы тестирования, за проведение и контроль реального процесса тестирования, а также за отчетность (отслеживание) проблем тестирования и их разрешение. [c.81]

Вернуться к основной статье