Структура традиционной и новой компании

из "Реинжиниринг бизнеса - Реинжиниринг организаций и информационные технологии "

Существует много различных способов спроектировать современную компанию, и есть много различных способов реализации одного и того же проекта. Тем не менее, можно высказать некоторые общие соображения о новой компании. [c.60]
С одной стороны, в новой компании будут в основном работать те же люди, что и в старой. Только небольшое количество энергичных и опытных специалистов будет нанято, а некоторые специалисты уволены, так как их знания недостаточны или они не смогли приспособиться к изменению своих обязанностей. [c.60]
С другой стороны, компания уже не та, что была раньше. Теперь люди решают другие задачи и на ином качественном уровне. Им предоставлены новые способы решения задач, люди вовлечены в работы, требующие большей ответственности. Исполнители ощущают свою большую значимость. [c.60]
Клиенты обнаруживают, что теперь они обрели собственное лицо в глазах компании и стали значительно более важными для нее, чем были раньше. Им становится приятнее иметь дело с новой компанией. Звучит слишком хорошо Но что произошло Разумеется, нечто революционное. [c.60]
Традиционная иерархическая функциональная компания имеет менеджеров нескольких уровней (например, верхний, средний, линейный). В основании иерархии, там, где выполняется почти вся работа, находятся исполнители, обслуживающие клиентов. Клиенты оказываются практически на дне структуры (рис. 2.2),. В новой компании клиенты находятся не внизу, а сбоку от компании, как если бы они были равноправными партнерами непосредственные исполнители, взаимодействующие с клиентами, являются операторами процессов менеджеры среднего уровня являются руководителями групп, отвечающих за соответствующие процессы (руководители процессов). [c.60]
В компании, основанной на процессах, можно выделить несколько типовых ролей сотрудников. Каждый конкретный человек может выступать в одной роли или сразу в нескольких (более подробно см. разд. 2.6). [c.60]
Президент компании назначает владельцев ресурсов и владельцев процессов по одному для каждой функции и для каждого процесса в компании (в большой компании между президентом и владельцами ресурсов и процессов могут стоять должностные лица, отвечающие за различные сферы бизнеса). [c.60]
Владелец процесса несет оперативную ответственность за ресурсы, предоставленные в его распоряжение, чтобы выполнить некоторый конкретный процесс. Владелец ресурса имеет долговременную ответственность за ресурсы, относящиеся к его конкретной функции. [c.61]
Владелец процесса заключает соглашение с операторами процесса, которых он приглашает к себе на работу. Заключается трехстороннее соглашение между оператором, владельцем процесса и владельцем ресурса. Предложения по такому соглашению представляются оператору и, если тот соглашается с ними, все стороны подписывают и принимают их. Кроме того, владелец процесса назначает руководителя (лидера) для каждого из своих конкретных процессов. Этот лидер несет оперативную ответственность за порученный ему конкретный процесс. [c.61]
В новой компании руководитель процесса (см. рис. 2.2) также набирает сотрудников из различных подразделений, исходя из их опыта и профессиональной подготовки, а также из тех заданий, которые должны выполняться процессом, и организует их в команду (бригаду). Члены команды - это операторы процесса, каждому из них отводится свой участок работы в соответствии с его опытом и навыками. Работа команды состоит из некоторого числа действий (заданий), связанных вместе. [c.62]
Работа выполняется, исходя из задач, поставленных конкретным клиентом, и заканчивается созданием некоторых потребительских ценностей для этого клиента. В соответствии с современной терминологией работа - это проект (например, процесс разработки продукта от требований на продукт к реальной продукции). Процесс имеет начало и конец, и когда он завершается, использованные в нем ресурсы могут быть задействованы для выполнения другой работы. Возможно, в одно и то же время будет выполняться несколько конкретных реализаций (экземпляров) одного вида процесса. Каждая реализация имеет своего руководителя и своих операторов. Руководители процесса подотчетны владельцу процесса. Последний спре деляет процесс устанавливает и отслеживает его цели, условия выполнения и т. д., в то время как руководитель процесса выполняет его конкретные реализации. [c.62]
Может показаться, что нет существенной разницы между старой линейной компанией и компанией, ориентированной на процессы. Однако разница есть, и она носит решающий характер. [c.62]
Другим примером циклически повторяющегося процесса является авиарейс от регистрации до выдачи багажа. Здесь одна летная команда, подкрепленная наземными службами, начинает обслуживание нового рейса сразу же по завершении работы по предыдущему. В линейных компаниях такие работы явно не выделяются. Это не проекты, хотя их выполнение пронизывает несколько различных подразделений, и они делаются как бы вопреки линейной структуре организации. В новых компаниях эти работы поднимаются на поверхность и становятся видимыми для всех, получают статус и признаются тем, чем они, собственно говоря, и являются на самом деле, -процессами. [c.63]
Компания, ориентированная на процессы, группирует своих служащих в соответствии с их областью компетентности. Для каждой из этих областей назначается владелец ресурса, который имеет исполнителей, но не имеет денег владелец некоторого процесса имеет деньги, но не имеет исполнителей. Одна из основных задач владельца ресурса - это ведение переговоров с владельцами процессов о продаже труда своих исполнителей для того, чтобы получать деньги на покрытие своих расходов (заработная плата и т.п.). При такой организации работы владельцы ресурсов заинтересованы в том, чтобы предлагать владельцам процессов именно тех исполнителей, которые им нужны. Владелец ресурса, как и владелец процесса, подотчетен непосредственно высшему руководству компании. [c.63]
Карлсон [2] рассказывает следующую историю. Два каменотеса были поставлены изготавливать прямоугольные блоки из гранита. Когда их спросили, чем они занимаются, один из них ответил со скукой в голосе Я вытесываю из этих камней прямоугольные блоки , - а другой гордо заявил Я участвую в строительстве собора . В реконструированной компании каждый сотрудник имеет четкое представление о цели своей команды и о способах ее достижения. Каждый знает, как будет измерена успешность его работы. Каждый понимает и уважает те ценности, которые привносятся в команду и бизнес в целом его коллегами, и каждый осознает свое место не только в команде, но и в компании. [c.64]

Вернуться к основной статье