Сегментация и интеграция

из "Стратегический менеджмент "

Значение сегментации достаточно разнообразно во-первых, она выявляет первичные объекты стратегического руководства и структурирует благодаря этому элементарные стратегии во-вторых, организует (направляет) процесс изучения потребностей и перспектив окружения фирмы в-третьих, может инициировать реформирование организационной структуры и системы управления (поскольку ставит вопросы подготовки информации, принятия решений, адресации задач, разграничения ответственности и т. п.) в-четвертых, сама является компонентом стратегии (в той мере, в какой структурирует представления разработчиков о конкурентах и других внешних факторах и влияет на выбор позиций фирмы, ее намерения и цели). [c.64]
Схематизируем подход следующим образом (рис. 6.1). [c.66]
Иерархический подход безусловно упорядочивает стратегическое управление. Последовательно агрегируя ноля и сегменты бизнеса, менеджеры имеют возможность обнаружить неиспользуемые коммерческие возможности, переосмыслить сложившиеся и даже найти новые продуктово-рыночные комбинации. Скрупулезное изучение анатомии бизнеса полезно также в контексте согласования взаимосвязанных стратегий, эффективного использования совместных ресурсов и извлечения других синергетических эффектов. [c.67]
Как уже говорилось, стратегическая сегментация неразрывно сопряжена с интеграцией диверсифицированного бизнеса. Строго говоря, многие задачи интеграции решаются уже при объединении продуктов в портфеле элементарного поля бизнеса. Вместе с тем полноценная интеграция возможна только на уровне фирмы в целом. Лишь на общекорпоративном уровне в полном объеме правомерны все требования к сбалансированности хозяйственной структуры и без ограничений применимы правила рациональной интеграции. Во всех иных случаях по соображениям более высокого порядка возможны частичная несбалансированность, временные убытки и т. п. [c.69]
Систематизируем основные правила стратегической интеграции следующим образом. [c.69]
Теоретические и эмпирические основания этого правила были рассмотрены в предыдущем разделе. Строго говоря, при отсутствии общего стержня подлинная интеграция диверсифицированной фирмы вообще вряд ли возможна. Поэтому следование принципу синергизма остается важной организационной тенденцией. [c.69]
Сошлемся еще раз на исследование Т. Коно. Он изучал проблему устойчивости бизнеса на базе выборки из 102 крупных корпораций японской обрабатывающей промышленности, пользуясь критерием среднего квадратического отклонения нормы прибыли к активам (период наблюдения составил 18 лет). Как и ожидалось, колебания доходности (неустойчивость функционирования) в целом убывают по мере перехода от специализированных фирм к диверсифицированным и далее с возрастанием уровня диверсификации. [c.71]
Вместе с тем высокое значение среднего отклонения продемонстрировали также диверсифицированные компании, связанные по классификации Коно сбытом Коно пользовался в этом случае стандартной продуктовой классификацией и сгруппировал продукты по сходству их применения в результате общности рынка и спроса продажи различных продуктов колебались в одинаковых направлениях, ведя в итоге к значительным перепадам эффективности. В случае же диверсификации, основанной на общности технологии (при группировке продуктов на базе стандартной классификации отраслей), назначение продуктов и рынки оказались разделены настолько, что неоднородность бизнеса по существу стабилизировала прибыль. Наконец, наименьшее значение отклонения доходности оказалось у компаний с несвязанной продукцией (напомним, что на самом деле этот тип предприятий вовсе не означал конгломератную диверсификацию в ее англо-американском варианте). [c.71]
Во всем этом для нас наиболее существенно то, что Коно статистически зафиксировал возможность противоречия между определенными типами синергизма, с одной стороны, и стабильностью бизнеса — с другой. Это означает также, что синергизм — лишь одна из граней диверсификации и что следование ему не является единственным и исчерпывающим правилом рационального управления хозяйственным портфелем. [c.71]
Правило гибкости относится не только к отраслевому составу бизнеса оно имеет более широкий смысл и предупреждает против излишней и рискованной односторонности вообще. Хорошо известно, в частности, что одно время американские аэрокосмические корпорации стремились зависеть от государственных закупок не более чем на 50% (по объему продаж) [см. 4, с. 122]. И такое поведение вполне объяснимо при всей выгодности государственных контрактов фирме не хотелось бы чрезмерно зависеть от единственного потребителя и от перепадов в международных отношениях. Таковы же по своей сути (направлены против узкой односторонности) требования разумной сбалансированности между зрелым и зарождающимся бизнесом, между надежными и рискованными видами бизнеса, между крупными и небольшими рынками, между разными группами потребителей, между возможными технологическими альтернативами, между разными в хозяйственно-политическом отношении регионами и т. п. [c.72]
Стратегическая гибкость может при определенных обстоятельствах противоречить не только синергизму, но и эффективности деятельности фирмы. И. Ансофф объясняет суть последнего противоречия с помощью типичной зависимости рентабельности от величины инвестиций (рис. 6.2) [подробнее по этому вопросу см. 4, с. 93-95]. [c.72]
Воспользуемся снова интерпретацией И. Ансоффа [4, с. 113-118] (см. рис. 6.3). [c.73]
Из сравнения двух частей рисунка очевидно, что вариант (а) несомненно предпочтительнее, поскольку в противоположном случае отраслевой состав бизнеса, будучи благополучным в отношении текущих результатов, не имеет в то же время устойчивых перспектив. Случай же (б) разумно уравновешен с точки зрения соотношения зарождающегося, зрелого и угасающего бизнеса, обеспечивая тем самым необходимые преемственность и ритмичность в развитии фирмы. [c.73]
Правило временной сбалансированности так или иначе встроено в матричный анализ диверсифицированного бизнеса, широко практикуемый в качестве инструмента стратегической интеграции. Оно послужило одним из оснований уже в известной матрице рост рынка — доля рынка , предложенной в конце 60-х гг. Бостонской консультативной группой (рис. 6.4). [c.74]
Если перечисленные предпосылки (о жизненном цикле и эффекте опыта) справедливы и исчерпывают ситуацию, то матрица БКГ чрезвычайно эффективна как инструмент стратегического управления она объективно позиционирует области бизнеса, подсказывает общие направления дальнейших действий (скажем, перевод перспективных детей в звезды и далее в категорию дойных коров и т. п.), ориентирует потоки корпоративных ресурсов (типичные их направления показаны на рисунке сплошными линиями), позволяет рационально интегрировать хозяйственный портфель и сбалансировать ресурсно-финансовые возможности фирмы. [c.76]

Вернуться к основной статье