Создание проектной команды

из "Управление проектами "

Создание профессиональной команды для нового проекта — одна из основных обязанностей проект-менеджера на первом же этапе его работы. Этот процесс требует целого спектра навыков управления в определении, отборе и объединении в команду специалистов из различных отделов и организаций. [c.509]
В матричных структурах, где имеет место двойное подчинение, набор должен производиться проект-менеджером совместно с руководителями функциональных отделов методом собеседования. В процессе отбора обсуждаются цели и задачи проекта, ожидаемые результаты, затраты ресурсов, функции и мера ответственности членов команды, отчетность, предполагаемое вознаграждение и важность проекта для фирмы. Назначение в команду может быть только в том случае, если кандидат в достаточной степени отвечает профессиональным требованиям, предъявляемым к должности и проявляет высокую заинтересованность в успехе проекта. [c.509]
Формируя команду, проект-менеджер собирает вместе группу людей, пытаясь объединить их общей целью и едиными задачами. Ганди говорил, что командное чувство необходимо для достижения цели, без него группа людей остается набором случайных личностей. [c.509]
Новизна, уникальность, риск и скоротечность — эти черты, присущие новому проекту, предопределяют трудности, возникающие при формировании команды. Создание команды для нового проекта затруднено также и тем, что эти люди не работали вместе, не имеют общих ценностей и норм, а они должны работать эффективно и синхронно. Требуется время, чтобы внутри группы развилось командное чувство, чтобы установились общие нормы, стандарты и ценности. Чтобы проект был успешным, все это должно произойти до того, как команда начнет работать на полную мощность . [c.509]
Лидер проекта должен создавать окружение, в котором члены команды нового проекта будут профессионально удовлетворены, вовлечены в общее дело, уверены в своем положении, четко знать свои обязанности и меру ответственности, иметь взаимное доверие и уважение друг к другу. [c.510]
Чем глубже командное чувство, тем выше качество обмена информацией, идеями и решениями, тем больше заинтересованность в успехе проекта. [c.510]
В практике проект-менеджмента используются два основных вида структуры проектной команды. [c.510]
Блок-схема матричной формы приведена ранее на рис. 9.1.2. Эта форма применяется, как правило, для малых и средних проектов, продолжительность жизненного цикла которых до двух лет (этот критерий в разных странах варьируется от 0,5 до 2 лет). Суть матричной формы состоит в том, что в проектную команду подбираются специалисты из функциональных отделов фирмы на временной контрактной основе. С точки зрения человеческих аспектов управления проектами, матричная форма имеет как преимущества, так и недостатки. [c.510]
Проект-менеджер имеет возможность получить из функциональных отделов столько специалистов, сколько ему необходимо для выполнения объема работ на данный период. При увеличении или уменьшении объема, либо при появлении новых видов работ, он может изменить количественный и качественный состав команды за счет функциональных отделов фирмы. Это нормальный процесс развития команды. [c.510]
В проектной команде не создаются собственные функциональные отделы, поэтому полномочия и функции отдельных специалистов, занятых исключительно в проекте, не пересекаются с полномочиями постоянно действующих функциональных отделов фирмы. [c.511]
После завершения проекта участники команды возвращаются в свои функциональные отделы и продолжают работать на фирме. Окончание работ по проекту не связано у них с чувством беспокойства, неуверенности и необходимости искать работу. Это является весьма немаловажным положительным фактором матричной структуры. [c.511]
Основной недостаток матричной структуры команды — это нарушение принципа единоначалия. Пересечение вертикальных и горизонтальных связей вызывает трудности в организации и управлении командой. [c.511]
Члены команды, постоянно работающие в отделах фирмы и временно прикрепленные к проекту, порой не могут решить, кому они прежде всего подчиняются и чьи указания необходимо выполнять. [c.511]
Постоянная дилемма что важнее — верность функциональному отделу, либо принадлежность к проектной команде. [c.511]
Отсутствие единоначалия создает, соответственно, серьезные проблемы для проект-менеджера. Трудно руководить людьми, которые, хоть и частично, но ориентируются на другого руководителя. Чувство временности проекта терзает и руководителя, и весь коллектив. Необходимо время, чтобы члены команды поняли друг друга, нашли общий язык, установили дружеские взаимоотношения, сработались . В малых проектах, зачастую, этот процесс не успевает завершиться. Расставание происходит слишком быстро, человеческие взаимоотношения прерываются. [c.511]
Временность, двойственность положения участников, двоевластие порождают конфликты внутри фирмы по таким важнейшим вопросам, как выделение специалистов и распределение ресурсов внутри фирмы. Очень много зависит от того, какие проект-менеджер сумел установить отношения с руководством фирмы, с начальниками функциональных отделов смогли проект-менеджер создать привлекательный имидж проекта. [c.511]
Так как команда создается на длительный срок (более 2 лет), она полностью ориентирована на проект и его руководителя. Важнейшим преимуществом проектной формы является то, что она концентрирует все усилия участников на достижение главной цели проекта, не отвлекая их на выполнение других обязанностей в функциональных отделах фирмы. [c.512]
Постоянный коллектив команды, собираясь на длительный срок, не ощущает временности своего существования, и занимает определенное положение на фирме. Как правило, крупномасштабный проект даже при наличии других мелких проектов является на фирме приоритетным, что предопределяет его шансы при выборе специалистов и распределении ресурсов. Таким образом, у проект-менеджера меньше возникает трудностей по этим важнейшим вопросам. [c.512]
Вариант первый ожидается новый заказ на крупный проект, который будет поручен тому же проект-менеджеру. Члены команды на последней стадии завершения проекта стараются повысить производительность, доказывая необходимость своего присутствия в команде нового проекта. [c.513]

Вернуться к основной статье