Создание проектной команды [c.470]
Цель создания проектной команды и задачи проект-менеджера Организационная структура проектной команды Этапы создания команды [c.508]
Проектная команда. Постановка команде стратегических целей (например, создание нового товара, вход на новый рынок) создает среду обучения. Мотивированная команда стремится приобрести навыки и знания, необходимые для успешного выполнения проектов. [c.489]
Сложность и комплексность задач по управлению проектом рождает потребность в высокой технической компетентности, владении большими объемами экономических, правовых, управленческих знаний, поэтому создание профессиональной проектной команды — необходимое условие эффективной работы над проектом. [c.542]
Мобилизация организации — это приведение ее в боевую готовность, мотивация персонала на выполнение новых задач, создание проектных групп и команд. Благодаря этому процессу, по аналогии с живым организмом, накапливается энергия, необходимая для выполнения сложных задач. Мобилизация предполагает определение лидера, создание системы информационных связей, горизонтальную и вертикальную координацию действий, подготовку персонала к предстоящим изменениям. [c.54]
Создание автономных проектных команд дорого Создается не только новая управленческая должность (управляющий проектом), ко и все ресурсы проекту выделяются по отдельному рабочему штату Это может привести к дублированию работы в разных аро-ектах и потерям, вызванным увеличением производственных издержек, [c.262]
Одним из. преимуществ создания независимых проектных команд является го, что специалисты из разных функциональных областей могут сформировать гибкую рабочую команду приверженную работе над проектом. Одновременно с тем, что [c.262]
Когда организация обладает доминирующей культурой, мешающей инновациям и сотрудничеству между функциональными отделами и группами работников, целесообразно изолировать проектную команду от доминирующей культуры путем создания самодостаточной приверженной проектной команды, Если создание такой команды невозможно из-за недостатка ресурсов, то, по крайней мере, можно использовать проектную матрицу, в которой управляющий имеет централизованный контроль над проектом. В обоих случаях стратегия управления состоит в том, чтобы создать внутри проектной команды четкую субкультуру, где возникнет новая система норм, традиций и ценностей, способствующих выполнению проекта, [c.280]
СОЗДАНИЕ ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫХ ПРОЕКТНЫХ КОМАНД [c.339]
В управлении виртуальной проектной командой главными задачами становятся развитие доверия и создание аффективного способа обмена информацией Доверие крайне необходимо для виртуального управления проектом, В отличие от традиционной команды, где все видят, действительно ли коллега выполнил, работу или только говорит, что выполнил, членам виртуальной команды приходится полагаться на честное слово своих коллег При этом трудно верить тому, с кем встречался 1— 2 раза ЕЛИ вообще не встречался. Территориальная удаленность друг от друга также мешает неформальному общению коллег, которое часто необходимо для установления дружеских отношений в коллективе, По выражению одного из членов виртуальной команды, В Интернете нельзя, вместе пойти допить пиво . [c.362]
В большей степени управление виртуальной проектной командой не отличается от управления обычной проектной командой. Ключ в том, чтобы, выходя из всех трудностей, созданных ситуацией, разработать эффективный способ взаимодействия работников и объединить их усилия и способности для разработки проекта. [c.364]
В то время как повестки дня, уставы, видение, поощрения и т.д. являются важными инструментами и методами, в данной главе и в главе 9 мы подчеркиваем, что для создания аффективной проектной команды наиболее важным инструментом, находящимся в распоряжении управляющего проектом, является его собственное поведение, Точно так же, как основатели организаций формируют ее культуру, так и управляю-щий проектом формирует к влияет на внутреннюю культуру проектной команды. Положительный пример может сформировать реакцию членов команды на изменения, отношение к новым заданиям, отношения внутри команды и к организации. Подавать личный пример трудно. Необходимы личная убежденность, дисциплинированность, чувствительность к динамике команды к постоянное понимание того, что окружающие наблюдают за вашим поведением, [c.367]
В мире проектов совсем другая ситуация. Проектная команда ориентирована и мотивирована на конечный результат, ей нет смысла заниматься самообманом и строительством потемкинских деревень. Естественно, она нацелена на комплексные проекты, включающие поставку оборудования, программ и услуг. Мир проектов не рождается сам по себе, его надо инициировать и поддерживать организационно и методически. Этим и занимаются инженерно-консалтинговые структуры — они стимулируют создание нового "мира проектов" на предприятии. [c.99]
Первоначально идея создания проектного офиса возникла именно как постоянный офис для проектных команд. Если проектные команды создаются на временной основе, то помещения для размещения команды можно создать на постоянной основе. Помещения можно предоставлять проектным командам по согласованному графику. Кроме того, в проектном офисе можно разместить электронное оборудование с мощным программным обеспечением для распределенной работы проектных специалистов. Иногда электронную компоненту проектного офиса даже называют виртуальным офисом. Возможность эффективного использования помещений и электронных средств резко снижает накладные расходы. [c.145]
Указанные выше риски являются предвиденными они названы, им даны характеристики. Помимо них, всегда существуют непредвиденные риски. Эти риски даже не могут быть названы на этапе разработки Плана проекта. Методом борьбы с непредвиденными рисками является создание календарных и финансовых резервов. Оценка непредвиденных рисков и необходимых резервов производится проектной командой исходя из ее общей оценки проекта. [c.355]
В качестве решений первого совещания проектной команды могут быть отражены следующие вопросы факт создания команды описание конечных задач проекта описание текущих задач [c.393]
Выбранный Исполнитель и Заказчик совместно работают над Бизнес-планом, согласовывая его положения для заключения контракта. Важнейшим результатом стадии является достижение взаимной ответственности за проект, что служит основой для создания впоследствии общих (интегрированных) проектных команд и органов управления. [c.15]
Изменения обычно рассматриваются членами проектной команды, или специально созданной для этих целей комиссией по контролю и управлению изменениями, которая состоит из ведущих специалистов организации. [c.435]
Создание проектных бригад означает объединение усилий специалистов таких областей, как НИОКР, технология, производство, финансы и рынок, для работы над проектом, связанным с разработкой нового товара. Происходит объединение усилий различных специалистов с целью формирования эффективной команды для разработки концепции нового товара. Эта организационная форма соответствует мнению Кантера (Kanter) о том, что успех компании в конкурентной борьбе на современном глобальном рынке во многом определяется ее способностью перейти от жестких организационных структур, сформированных по функциональному признаку, к организационным структурам с высокой степенью интеграции [13]. Специалисты объединяются в такую бригаду, создавая нечто вроде "совместного предприятия". Такая бригада подчинена непосредственно высшему руководству компании, что избавляет ее от необходимости обращаться и получать одобрение своим действиям на нескольких управленческих уровнях. Эта организационная форма с успехом использовалась в IBM при разработке их первого персонального компьютера. [c.258]
Перед СБЕ и проектными командами должны быть поставлены задачи, решение которых позволяет разработать стратегии, расширяющие сферы деятельности компании (компоненты стратегического плана мы подробно рассмотрели в гл. 4). СБЕ необходимо разработать концепцию, определяющую позицию, которую она стремится занять в глазах целевых потребителей, и рассмотреть пути ее построения. Затем каждая СБЕ определяет стратегическую задачу, выражающую ее стратегические намерения и основные стратегические усилия, заключающиеся либо в создании новых рынков, либо в проникновении на уже существующие. СБЕ необходимо четкое представление о целевом потребителе. В частности, необходимо понимание того, кто является основным покупателем сегодня и кто будет им завтра. Изменения отрасли и технологий дают возможность для фундаментальной переоценки потенциала различных типов покупателей. Например, до начала 1990-х гг. большая часть компаний, которые занимались страхованием жилых домов и автомобилей, считали основными клиентами независимых брокеров и посредников, распространявших страховые полисы. Компания Dire t Line преобразовала отрасль за счет того, что новые информационные технологии и растущие требования покупателей к обслуживанию позволили страховым компаниям обходиться без промежуточных звеньев и выходить прямо на конечных покупателей — владельцев автомобилей и домов. Такое инновационное мышление — основа для броска компании из арьергарда в авангард отрасли. [c.492]
Разработка торговой марки предполагает тесное взаимодействие различных функциональных областей бизнеса, координацию которого осуществляет проектная команда. Конструкторы будут заниматься проектированием товара производственники — вопросами организации производства с минимальными затратами работники маркетинговых и сбытовых служб — оптимизацией маркетинговой среды, планами продаж и логистики. Этап разработки торговой марки можно охарактеризовать как последовательное создание нескольких вариантов товара и их апробацию в боевых условиях , направленную на выяснение реакции рынка. Пробное использование товара потенциальными потребителями позволяет достаточно точно оценить уровень его функциональности, эффективности, безопас- [c.281]
Менеджеры все больше убеждаются на собственном опыте, что успех проекта прямо связан со степенью независимости, самостоятельности и полномочий, которыми обладают управляющие проектом. Однако большая часть этих исследований основывается да том, что лучше для управления конкретными проектами. Важно помнит, что было заявлено в начале главы — лучшей системой управления является та, в которой потребности проекта сочетаются с потребностями основной организации. Некоторые структургаде управления способствуя успеху конкретного проекта, могут при этом наносить ущерб другим организационным целям. Большинство экспертов согласится, что наиболее простым и наиболее эффективным способом организации проекта является создание независимой проектной команды на постоянной основе, Однако использование этого метода для выполнения проекта может не лучшим образом повлиять на организацию [c.269]
При выборе Ы ХАУ независимыми проектными командами и матричной структурой нужно учесть рад факторов, И асе же мы уверены, что решение в итоге зависит от необходимости найти компромисс между простотой, скоростью и концентрацией внимания на постоянной проектной команде с одной стороны и гибкостью и эффективностью использования ресурсов с другой. Как говорилось ранее специалисты в области управления проектами единьЕ во мнении, что кет более быстрого способа разработать проект, чем из необходимых специалистов сформировать независимую проектную команду, которая сосредоточится только на работе над проектом. Давайте также вспомним, что матричные структуры ВОЗНИКАЙ из-за необходимости совместно пользоваться ресурсами одновременно для выполнения многочисленных проектов и для выполнения функциональных обязанностей, при одновременном создании полномочного руководства проектом, Для организаций, которые с точки зрения финансов ке могут позволить себе привязать необходимый персонал к отдельяым про ектам, подойдет матричная структура. Конечно, матричной структурой труднее управлять, она создает двойную структуру управлений, которая может вносить неопределенность в работу основной организации. И хотя независимые проектные команды обходятся дороже, оки действуют независимо и, следовательно, не подрывают работу основной организации. [c.270]
Алсоиа and aldwell изучили деятельность 45 команд пяти компаний высоких технологий, занимающихся разработкой нового продукта, и подучили поразительные результаты. Наиболее важным было то, что внутренняя динамика команды не была связана с их деятельностью, То есть, команды с высокой производительностью не отличались наличием более четких целей, более гладким процессом работы или большей степенью удовлетворения личных целей у членов команды. Что было связано с деятельностью команды, так это уровень и интенсивность внешнего взаимодействия между проектной командой и остальными членами организации. An ona and aldwell выявили 4 ключевых модели деятельности, которые способствуют созданию высокопроизводительной команды [c.313]
An ona aud aldwell обнаружили, что значимость этих ввдов деятельности меняется за время жизненного цикла продукта, орг условии, что проектная команда добьется успеха в своей деятельности. Например поисковая деятельность больше важна та стадии создания, когда формируется вдея продукта к создается команда. Дипломатическая деятельность особенно важна на стадии разработки, когда согласовываются технические характеристики, и основной задачей является разработка прототипа, [c.313]
Управляющие проектами играют ключевую роль в создании высокоэффективных проектных команд, Оки набирают работников, проводят собрания, формируют общие комаеды, создают чувство понимания общей цели или общего видения проблемы, создают и управляют общей системой доощренйй, способствующей организации общих усилий комащы, руководят принятием решений, разрешают конфликты, возникающие внутри комавды, и возглавляют совещания, на которых, собственно и создается команда (см, рис, 10-2). [c.339]
Одна из проблем, с которой управляющие проектами сталкиваются в процессе создания команды, состоит в том, что многие члены команды не работают над проектом от начала и до конца Они задействованы на раз-вдх стадиях проекта и большую часть времени заняты да других объектах. Часто они являются членами нескольких команд, конкурирующих между собой за вр мя и лояльность. Специалист по проектам Дэвид Фрейм отмечает, что для многих таких специалистов конкретный проект является абстракцией. Из-за этого страдает их уровень мотивации. Управляющим проектом иужно сделать проектную команду как можно более прозрачной для всех ее членов через создание облика команды, к которому участники могут испытать эмоциональную привязанность. Командные совещания, расположение рабочих мест на единой территории, название команды, ритуалы являются наиболее основными способами достижения этого, [c.346]
Расположение рабочих мест на одной территории. Наиболее очевидный способ ддть ощутить себя частью проектной команды — это собрать всех работающих яа одной территории. Это не всегда возможно матричной организации, где работники лишь частично заняты в проекте, а остальное время вы поля я ют другую работу или заняты в других проектах, Из положения поможет выйти создание проектного офиса, который иногда называют штабом, а ияогда клубом, В этих помещениях обычно ирово-датся собрания и хранится наиболее важная проектная документация. Часто стены увешаны графиками Гаита и другими схемами и диаграммами, имеющими отношение к планированию и контролю. Эти офисы создают реальное впечатление о работе над проектом. [c.347]
Базовый жизненный цикл проекта — Принятая в компании базовая последовательность нроекгаых этапов. Состоит из чрех управленческих этапов и одного технического этапа. Управленческие этапы открытие проекта, этап управления работами (для краткости управление работами), закрытие проекта. Технический этап выполнение работ по созданию продукта проекта (для краткости выполнение работ). Этап открытия выполнется до всех иных этапов. Этап закрытая выполняется после всех других этапов. Этап управления работами и этап выполнения работ выполняются параллельно и после этапа открытия проекта. Жизненный цикл конкретного проекта разрабатывается на основе Базового жизненного цикла проекта и может иметь изменения относительно Базового цикла. Эти изменения могут быть (1) этап управления работами может быть разбит на несколько управленческих этапов (2) эгап выполнения рабог может быть разбит на несколько технических этапов. Вновь получившиеся управленческие и технические этапы могут не совпадать по календарному времени. Например, технический этап сдачи-приемки работ может быть выполнен в течение нескольких дней или недель, а управленческий этап оформления результатов приемки может затянуться и на месяцы после аналогичного технического этапа. Проектная команда не вправе изменять этапы открытия и закрытия проекта. [c.325]
Если проектная команда формируется из ранее незнакомых людей, в календарном плане следует предусмотреть специальный управленческий этап "Создание команды", обыкновенно, 1-3 недели, который будет соответствовать первому и второму этапу жизненного цикла команды. В частности, -этап создания команды необходим, если среди членов команды значительную долю составляют представители контрагентов. Этап создания команды не следуег совмещать во времени с ответственными проектными этапами, так как на этом этапе фушювая производительность невысока. [c.392]
Монопроекты (или просто проекты) — это различные инвестиционные, инновационные и другие проекты, имеющие определенную цель и четко определенные нормы по финансам, ресурсам, времени и качеству, требующие создания единой проектной команды. [c.278]
Цель создания проектной Как Уже известно из предыдущих команды и задачи глав отличительной характеристикой проект-менеджера управления проектами является нали- I чие постоянной проектной команды. [c.509]
Методы математического моделирования процессов позволяют существенно уменьшить объем и продолжительность проектных разработок и могут быть использованы как для решения проектных задач при создании новых промышленных объектов, так и для оптимизации уже осуществленных технологических режимов. Математическое описание содержит необходимые исходные данные для автоматизации управления технологическими процессами описывающие уравнения вводят в ЭЦВМ, которая на их основе выдает команды для постоянного поддержания оптимального технологического режима. [c.100]
Облик современной компании. Признаками передовой современной компании и компании ближайшего будущего являются придание иерархическим пирамидам управления более плоской формы за счет развития горизонтальных связей создание сетевых коммуникаций ориентация на работу в командах, проектных и целевых группах вместо прежних постоянных отделов организация и автономи-зация разнообразных деловых центров взамен традиционных иерархий. Новыми явлениями в организации стали виртуальные офисы, повышающие самостоятельность работников, а также расширение участков прямой работы с клиентами. Иерархическая структура уступает место сетям, должностные обязанности — делегированным полномочиям. [c.20]
Параллельно началось создание новой, проектно-ориентиро-ванной структуры управления, которая сможет наиболее эффективно выполнять поставленные задачи. В частности, в организационной структуре завода было организовано новое подразделение - аналитический центр. В задачи центра входит ведение компьютерных моделей ведущихся проектов, обеспечение необходимой информацией команд управления проектами и руководства завода, ведение архивов проектов и разработка методических материалов. Появилась и новая специализация - проектный аналитик. Это правая рука менеджера проекта. Аналитик вместе с технологами разрабатывает компьютерную модель проекта, проверяет на ней управленческие решения, проводит анализ "что, если..." и анализ рисков, вносит подготовленную учетную информацию и анализирует отклонения. [c.265]