Цель создания проектной команды и задачи проект-менеджера Организационная структура проектной команды Этапы создания команды [c.508]
В практике проект-менеджмента используются два основных вида структуры проектной команды. [c.510]
Проектные структуры различаются между собой и по масштабу деятельности, и по широте охвата проблем и отраслей знаний и производства, и по характеру взаимодействия с линейными и функциональными звеньями организации, и по кругу полномочий по связи с внешней средой. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура (рис. 7.6), при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Организация развивается одновременно в двух измерениях. Таковыми, например, являются структуры, основанные на сочетании осуществляемых функций с территориальной структурой или типом потре- [c.92]
Естественно, что адаптивные организационные структуры (проектные и матричные) предъявляют особые требования к персоналу с точки зрения умения работать в команде. Проект — образование, создаваемое для решения конкретной задачи в определенный срок. В рамках проекта все должны суметь сделать максимум для достижения цели, ни одна задача не может быть решена эффективно, если группа не договорится о целях и планах деятельности и каждый не сможет сработать максимально эффективно. Для матричной структуры эти требования еще более ужесточаются, поскольку, возможно, каждому специалисту придется работать одновременно по нескольким проектам и соответственно в рамках разных команд. Понятие команды в матричной организационной структуре становится несколько виртуальным — эта группа может не встречаться достаточно длительное время, разные специалисты могут включиться на разных этапах, они должны органично влиться в общую деятельность. Таким образом, если в организации нет достаточного количества специалистов, способных к командной работе, она будет вынуждена больше использовать именно линейные оргструктуры. [c.203]
Практика выработала соответствующие подходы, суть которых заключается в том, что в действующие организационные механизмы управления вводятся элементы матричной структуры (рис. 28.13). При этом специалисты того или иного профиля (члены проектной команды) подчиняются не только руководителям тех функциональных подразделений, в которых постоянно работают, но и менеджеру проекта (иногда называемому "проект-менеджер"). Такая структура имеет жизненный цикл, определенный продолжительностью выполнения проекта. Как только задача становится осознанной менеджментом, хорошо структурированной, т.е. отрабатывается метод решения, ее можно переводить в разряд функциональных и решать в режиме рутинной управленческой деятельности. [c.516]
Группы вспомогательного персонала следует заменить проектными командами по решению задач, призванными решать конкретные дискретные задачи. Структура такой команды более эффективна при решении многих вопросов, которые в прошлом были уделом специальных подразделений и экспертов среднего звена руководства. Подумайте, к примеру, каким образом можно реорганизовать большой производственный отдел. Прежде всего, любой проект должен управляться руководителем среднего звена из отдела кадров. Им должна быть сформирована группа, состоящая из менеджеров, рядового персонала и технических экспертов. В некоторых удачных случаях в группу разработчиков проекта включается представитель отдела, который, собственно, и будет являться пользователем результатов проекта. В большинстве случаев этих представителей информируют уже по факту , когда проект исполнен. В развитой организации будущего такая команда будет управляться и укомплектовываться сотрудниками из числа непосредственных пользователей результатов проекта. Экспертная оценка и техническая поддержка осуществляются одним или двумя сотрудниками из отдела кадров. [c.181]
Практика выработала соответствующие подходы, суть которых заключается в том, что в действующие организационные механизмы управления вводятся элементы матричной структуры (рис. 22.12). При этом специалисты того или иного профиля (члены проектной команды) подчиняются не только руководителям тех функциональных подразделений, в которых постоянно работают, но и менеджеру проекта (иногда называемому проект-менеджером). Такая структура имеет жизненный цикл, определенный продолжительностью выполнения проекта. Как только [c.477]
Служба маркетинга предприятия в свою очередь должна иметь собственную организационную структуру, которая определяется многими обстоятельствами. В зависимости от условий жизнедеятельности предприятия организационная структура его службы маркетинга может быть либо функциональной, либо товарной, либо региональной. Она может иметь и некую уникальную структуру, сочетающую в себе разные признаки. Служба маркетинга, являясь, допустим, функциональной, может иметь и признаки матричной структуры, когда на ее функциональные образования как бы накладываются проектные команды, создаваемые для решения эпизодических задач (например, по разработке нового товара) при участии работников функциональных подразделений службы маркетинга. [c.613]
Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. [c.69]
Эти резервы выделяются на конкретные пакеты работ или сегменты проекта, выбранные из основной сметы и структуры распределения работы по этапам. Сметные резервы используются для выявленных рисков с малой вероятностью возникновения, Примерами таких рисков, покрывающихся за счет сметных резервов, являются небольшие изменения в дизайне и ошибки в расчетах времени к затрат. Например, дополнительные средства могут быть выделены на кодирование компьютера для покрытия риска испытания , вскрывшего проблему кодирования. Величина резерва определяется яри расчетах затрат на принятый план выхода из непредвиденных обстоятельств жди план выхода из кризиса, О наличии резервной сметы должка знать проектная команда. Такая открытость означает доверие и способствует работе с наименьшими затратами, При этом за распределение сметных резервов должны нести ответственность как управляющий проектом, так и -члены команды, отвечающие за работу над конкретным сегментом проекта. Если риска удается избежать, фонды возвращаются в резерв управления, Таким образом, сметные резервы уменьшаются по мере выполнения проекта. [c.179]
Политические связи. Чтобы приступить к налаживанию отношений сотрудничества со значительной, но потенциально несговорчивой группой заинтересованных участников проекта, управляющим следует пригласить на работу тех, у кош уже сложились хорошие рабочие отношения с этой группой. Особенно это касается проектов, разрабатываемых в матричных структурах, когда значительная часть работы входит в сферу компетенции конкретного функционального отдела, а не ключевой проектной команды, [c.340]
В мире проектов совсем другая ситуация. Проектная команда ориентирована и мотивирована на конечный результат, ей нет смысла заниматься самообманом и строительством потемкинских деревень. Естественно, она нацелена на комплексные проекты, включающие поставку оборудования, программ и услуг. Мир проектов не рождается сам по себе, его надо инициировать и поддерживать организационно и методически. Этим и занимаются инженерно-консалтинговые структуры — они стимулируют создание нового "мира проектов" на предприятии. [c.99]
В связи с этим, для всех членов проектной команды должны быть установлены единые правила структурирования и хранения документов на электронных носителях. Электронные папки должны иметь идентичную структуру. В качестве структуры папок можно рекомендовать Проект (номер и название проекта) [c.220]
Одному из членов проектной команды должно быть поручено ведение архива проекта. Архив проекта имеет общую структуру папок. Периодически документы из компьютеров членов проектной команды должны копироваться в общий архив. Наличие общей структуры и уникальных названий электронных файлов позволит быстро проводить копирование (из папки в папку) при сохранении общей структуры. [c.220]
Опыт управления в экстремальных условиях. Опыт работы в матричных структурах, в проектным командах с разной подчиненностью. Опыт действий как в режиме противоборства, так и в режиме установления долгосрочных партнерских отношений. [c.385]
Наиболее серьезные изменения приходятся на область организационной структуры компании. Речь идет о постоянных (офис управления проектами) и временных (проектные команды) организационных единицах, которые вовлекаются в работу над проектами или специально создаются для нее. Другими возможными последствиями, вытекающими из изменения организационной структуры, являются изменение системы бюджетирования компании, принципов подбора и мотивации персонала и т. д. [c.93]
Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании (см. рис. 9). Правда, на практике эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления. В состав временных групп включают необходимых специалистов инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного [c.98]
Команды, НИР различаются по степени постоянства состава. Некоторые команды расформировываются, когда стоявшая перед ними задача выполнена. Другие команды продолжают существовать как часть структуры организации и могут переключаться на те или иные задания, как только цели предыдущего достигнуты. У команды, сосредоточенной на отдельной цели, есть ориентация, энергия и целеустремленность, но она не имеет гибкости в достижении новых целей и направлений, особенно если она функционирует внутри большой организации. Проектные команды, структурированные по функциональному принципу, более постоянны и более гибки. Они могут переключаться на новые цели, когда их усилия сориентированы на новые направления в пределах их функциональной области. [c.553]
Невозможно принять решение по организационной структуре, не решая при этом, кто будет выбран в качестве руководителя проекта и какую схему мы хотели бы выбрать для систем планирования и отчетности. Эти решения тесно взаимосвязаны. Так, например, при проектной структуре требуется, чтобы руководитель проекта обладал широкими навыками руководства вообще. Для того, чтобы управлять проектной командой, он должен сочетать в себе технические знания в соответствующей области со способностями руководителя. Если такой руководитель проекта не может быть найден, нет смысла выбирать организационную структуру по проектной схеме. [c.386]
Проект-менеджер для реализации проекта собирает временный коллектив — проектную команду, организационная структура которой зависит от вида и типа проекта, объемов работ, наличия специализированных фирм по проект-менеджменту, требований и возможностей заказчика, условий окружающей среды, традиций и других факторов. [c.519]
ПРОЕКТНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ — это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем родном отделе или уходят из этой организации. [c.345]
Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Руководителю проекта полностью под- [c.91]
Организационно программно-целевое управление реализуется в рамках матричной структуры. Основу такой структуры составляет функциональная структура управления, строящаяся по отдельным сферам деятельности производство, научные исследования и разработки, инженерно-техническая подготовка производства, финансы и сбыт. Но наряду с функциональными подразделениями в матричной структуре могут временно создаваться специальные проектные группы (команды) для решения конкретных проблем производства и управления, требующих нестандартного подхода (рис. 22.14) и, как правило, межфункционального анализа. В существующей структуре они не имеют принадлежности к какой-то конкретной функции, выполняемой определенным структурным подразделением. Они как бы лежат "на стыке". На практике именно такого рода проблемы выпадают из поля зрения менеджмента. [c.355]
Проектная организация работ по своей сути является временной структурой, создаваемой для решения конкретной проблемы (задачи). Суть этой организации работ состоит в том, чтобы собрать команду из квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в заданные сроки и с заданным качеством (не выходя при этом за пределы установленной сметы и бюджета). Команда работает вместе до завершения проекта. [c.135]
Единое хранилище проектного содержания и информационных ресурсов используемых в ходе проектирования, с защищенным доступом на O HOBI организационной структуры проектной команды [c.571]
Термин матричная организация был введен для передачи визуального впечатления об организации, которая стремится обьединять функциональную структуру, или структуру, включающую в сейя множество отделов, характерную для бюрократии, со структурой проектных команд (рис. 3.3). Функциональные единицы эквивалентны столбцам матрицы, а команды - ее строкам. [c.66]
Проектная структура. Для решения нетиповых для данной организации вопросов, имеющих конкретную цель, в рамках уже существующих подразделений могут создаваться временные формирования в виде небольших организационных единиц с автономным управлением. Они имеют различные названия, например временный трудовой коллектив, проектная команда, рабочая группа, целевая бригада и т.п. Их обобщенно называют термином адхократия или эдхокра-тия (от лат. ad ho — специальный, устроенный для данной цели). Эти подразделения из-за их временного характера часто не указываются в общей организационной структуре управления, тем не менее их наличие позволяет упростить структуру управления, сделать ее более гибкой, динамичной. Они используются, когда требуется сосредоточить ресурсы, в том числе кадровые и управленческие, на решении особо важных для организации проблем. Например, вывод на рынок новой продукции, как правило, в рамках проектной структуры решают не все проблемы маркетинга, а только отдельные целевые задачи. [c.310]
Матричная структура создается для оптимального использования ресурсов, так как одновременно с разработкой многочисленных проектов организация способна выполнять свои обычные функциональные обязанности. Одновременно матричный подход нацелен на большую интеграцию проектных команд в организации через наделение управляющего проектом достаточными полномочиями. Теоретически матричный подход обеспечивает двойное внимание сразу к функциональным обязанностям и к проектным требованиям, отсутствующее в раздельных подходах к управлению проектом как до принципу независимых команд, так и па функциональному принципу, Это можно четко ввдетъ в табл, 8-1, где представлено отношение функциональных управляющих и управляющих проектами к. ключевым проектным вопросам, [c.265]
Проектная матрица — эта форма старается создать ощущение проектной команды в матричной среде Управляющий проектом контролирует большинство аспектов проекта, включая и уступки масштабу и назначение функционального персонала Управляющий проектом контролирует, когда и что делают специалисты, и имеет решающее слово в принятии решений функциональный управляющий руководит специалистами из своего отдела и дает свой рекомендации, когда это необходимо. В некоторых случаях отдел функционального управляющего может играть роль субподрядчика для проекта, в таком случае они больше контролируют специализированную работу Например, разработка новых серий портативных компьютеров йожет потребовать привлечения специалистов других служб к работе внутри структуры проектной матрицы над дизайном и техническими параметрами Когда спецификации определены, ответственность за окончательный дизайн и производство определенных компонентов (например, источник питания) может бадъ возложена на соответствующие функциональные группы. [c.267]
Ресурсами можн о пользоваться совм естно, вы п олшя как многочисленные проекты, так и функциональные обязанности. Один работник может быть занят работой над несколькими проектами одновременно, Это уменьшает дублирование, типичное для структуры чисто проектной команды, [c.268]
Согласившись с тем, что функциональная организация непригодна да управления большинством проектов, мы задаем вопрос, какую систему стоит использовать организации — систему независимых команд или матричную структуру И даже определившись с общим подходом, нужно решать, будет ли вся организация построена по проектному типу или по принципу индивидуальных проектных команд, Аналогично придется решить, какой тип матрицы исполъаоват ь, а также будет ли это формальной иди неформальной структурой. [c.270]
При выборе Ы ХАУ независимыми проектными командами и матричной структурой нужно учесть рад факторов, И асе же мы уверены, что решение в итоге зависит от необходимости найти компромисс между простотой, скоростью и концентрацией внимания на постоянной проектной команде с одной стороны и гибкостью и эффективностью использования ресурсов с другой. Как говорилось ранее специалисты в области управления проектами единьЕ во мнении, что кет более быстрого способа разработать проект, чем из необходимых специалистов сформировать независимую проектную команду, которая сосредоточится только на работе над проектом. Давайте также вспомним, что матричные структуры ВОЗНИКАЙ из-за необходимости совместно пользоваться ресурсами одновременно для выполнения многочисленных проектов и для выполнения функциональных обязанностей, при одновременном создании полномочного руководства проектом, Для организаций, которые с точки зрения финансов ке могут позволить себе привязать необходимый персонал к отдельяым про ектам, подойдет матричная структура. Конечно, матричной структурой труднее управлять, она создает двойную структуру управлений, которая может вносить неопределенность в работу основной организации. И хотя независимые проектные команды обходятся дороже, оки действуют независимо и, следовательно, не подрывают работу основной организации. [c.270]
Говоря о структурах управления проектами, нужно заметить, что это не всегда вопрос или — или . Многие фирмы, занимающиеся именно управлением проектами, используют проектные команды для специальных проектов, а матричная структура используется для большинства других проектов, Например, haparral Steel, небольшой завод, производящий стальные брусья и балки из металлолома, классифицирует проекты по трем кете- [c.270]
Этот комментарий, результаты наших наблюдений в других фирмах и проведенные исследований позволяют заключить, что существует силыш зависимость между структурой управления проектом, организационной культурой и успехом проекта. Мы видели, что организации успешно справляются с управлением проектами в рамкшс традиционной функциональной организации потому, что культура способствует кросс фуикциокаль ной интеграции. Мы также вцдеди, как разваливаются матричные структуры из-за того, это культура организации не способствует разграничению полномочий между управляющими проектами и функциональными управляющими. Мм также видели, что компании предпочитают полагаться на независимые проектные команды, так как их доминирующая культура не допускает нововведений, необходимых для успеха. [c.272]
Кроме того, были описаны и оценены с точки зрения сильных и слабых сторон три основные структуры управления проектами. Только при уникальных обстоятельствах могут создаться условия для управления проектом в рамках обычной функциональной структуры управления в организации. Если думать голыш о том, что лучше для проекта, то все говорит в пользу независимых проектных, команд, Однако наиболее эффективная система управления проектом сочетает потребности проекта с потребностями организации в целом. Матричные структуры возникли из потребностей основной организации оптимально распределять персонал м ресурсы мелкду многочисленными проектами и основной дея-тельиоиыо организации, Матричный подход является гибрщрюй организационной формой, сочетающей как элементы функциональной организации, так и форму независимых проектных команд, в попытке использовать преммущестм. обеих. [c.281]
Чтобы разъяснить функции виртуальных структур (оперативные команды, рабочие группы, проектные коллективы, спецгруппы и т. п.), рекомендуем вам дополнить органиграмму предприятия наглядными схемами. На стр. 48 мы приводим пример такой схемы.52 [c.47]
Решение об установлении структуры папок принимает менеджер проекта. Другие члены проектной команды не вправе изменять структуру, в частности, вводить подпапки. Внутри папок все электронные файлы должны иметь нумерацию. [c.220]
АДХОКРАТИЯ — организационные образования, занимающиеся новыми вопросами и являющиеся, как правило, временными. Создаются в виде мелких организационных ед. и носят самые различные названия рабочие группы, экспертные группы, целевые группы, рабочие штабы, проектные группы, оценочные центры, команды, кружки качества и т.п. Эти образования никогда не указываются в схеме организационной структуры организации. [c.5]
Облик современной компании. Признаками передовой современной компании и компании ближайшего будущего являются придание иерархическим пирамидам управления более плоской формы за счет развития горизонтальных связей создание сетевых коммуникаций ориентация на работу в командах, проектных и целевых группах вместо прежних постоянных отделов организация и автономи-зация разнообразных деловых центров взамен традиционных иерархий. Новыми явлениями в организации стали виртуальные офисы, повышающие самостоятельность работников, а также расширение участков прямой работы с клиентами. Иерархическая структура уступает место сетям, должностные обязанности — делегированным полномочиям. [c.20]
Основное преимущество такой организации (проектной структуры) состоит в том, что в ней концентрируются усилия всей команды по решению одной задачи. Руководитель проекта (подраз- [c.135]
Создание проектных бригад означает объединение усилий специалистов таких областей, как НИОКР, технология, производство, финансы и рынок, для работы над проектом, связанным с разработкой нового товара. Происходит объединение усилий различных специалистов с целью формирования эффективной команды для разработки концепции нового товара. Эта организационная форма соответствует мнению Кантера (Kanter) о том, что успех компании в конкурентной борьбе на современном глобальном рынке во многом определяется ее способностью перейти от жестких организационных структур, сформированных по функциональному признаку, к организационным структурам с высокой степенью интеграции [13]. Специалисты объединяются в такую бригаду, создавая нечто вроде "совместного предприятия". Такая бригада подчинена непосредственно высшему руководству компании, что избавляет ее от необходимости обращаться и получать одобрение своим действиям на нескольких управленческих уровнях. Эта организационная форма с успехом использовалась в IBM при разработке их первого персонального компьютера. [c.258]