Миссия СБЕ Основные стратегические усилия 1 V 1 Конкурентные преимущества [c.162]
Основные стратегические усилия [c.163]
Основные стратегические усилия Конкурентное 1 преимущество I [c.159]
Основные стратегические усилия Расширение рынка Проникновение вглубь Отстаивание своей доли Повышение рентабельности [c.53]
На этапе роста стратегическая цель маркетинга заключается в наращивании объемов сбыта и доли рынка товара. Основная стратегическая цель состоит в углублении проникновения на рынок путем формирования приверженности потребителя к новой марке товара. Чтобы выполнить эту задачу, фирме, как правило, приходится разработать уникальный дизайн товара, чтобы он отличался от остальных подобных предложений реклама должна подчеркивать его функциональные и/или психологические отличительные преимущества. Повышение степени осведомленности потребителей о товаре и стремления практически испробовать его на этом этапе продолжают играть важную роль, хотя реклама рассчитана главным образом на внимание покупателей, которые уже приобретали данный товар ранее. Поскольку расходы на разработку нового товара уже покрыты, а конкуренция возросла, цена понижается. Растущий покупательский спрос и возрастающие усилия торгового персонала приводят к увеличению объемов сбыта. [c.227]
Маркетинговое стратегическое планирование Заключается в приведении во взаимное соответствие управленческих ресурсов и всей организационной системы фирмы, когда определена основная суть стратегии. Другими словами, определяется сущность стратегии развития фирмы, способной усилить ее преимущества и возможности управленческих ресурсов. Это и есть разработка основной стратегической концепции фирмы, которая тесно связана с определением сферы деятельности фирмы и направлений ее бизнеса. [c.101]
Следующий шаг — определение основной стратегии СБЕ, цель которой — предложение потребителям товара наивысшей ценности. И снова менеджерам необходимо тщательно продумать динамику изменений компании в будущем. В прошлом основным объектом приложения стратегических усилий были товары компании, сегодня главным инструментом создания конкурентного преимущества все чаще становится обслуживание. Фармацевтические компании переходят от продажи лекарств к предоставлению медицинских услуг компании, выпускающие потребительские товары, предлагают супермаркетам не просто торговые марки, а услуги по управлению товарными категориями. Преуспевающие про- [c.492]
Нескольких непосредственно взаимодействующих на рынке прямых конкурентов часто называют стратегической группой, анализ условий образования которых блестяще провел М. Портер.14 Соперничающие в стратегических группах фирмы направляют свои усилия на достижение одинаковых целей на одних и тех же сегментах рынка, используя схожие стратегии. На рис. 4.13 показаны три основные стратегические группы, действующие на одном и том же сегменте рынка розничной торговли продуктами питания Великобритании. Наибольшую группу составляют супермаркеты высшего уровня, охватывающие всю страну, создающие наиболее комфортные условия для покупателей и предлагающие самые разнообразные продукты. Следом за ними группа менее дорогих компаний, сочетающих наличие общенациональной сети магазинов, услуги хорошего качества и более низкие цены. Промежуточное положение занимают местные и региональные компании розничной торговли, которые выживают в том случае, если специализируются на удовлетворении каких-то особых запросов местного населения. [c.164]
Следующий шаг — определение основной стратегии СБЕ, цель которой — предложение потребителям товара наивысшей ценности. И снова менеджерам необходимо тщательно продумать динамику изменений компании в будущем. В прошлом основным объектом приложения стратегических усилий были товары компании, сегодня главным инструментом создания конкурентного преимущества все чаще становится обслуживание. Фармацевтические компании переходят от продажи лекарств к предоставлению медицинских услуг компании, выпускающие потребительские товары, предлагают супермаркетам не просто торговые марки, а услуги по управлению товарными категориями. Преуспевающие промышленные компании отказываются от простых поставок деталей основным клиентам в пользу стратегического партнерства. Перемещение фокуса внимания с товара на услуги говорит о том, что компании переносят акценты с продажи производственных мощностей на удовлетворение потребностей покупателей. И более того, в центре внимания оказывается создание долгосрочных отношений с покупателями. [c.503]
Закупка также обладает структурообразующей ролью в том смысле, что поставки оказывают воздействие на структуру рынков снабжения. Компания может предпочесть, чтобы какой-либо товар поставлял ей один-единственный поставщик. Тогда конкурентоспособность этого поставщика усиливается по сравнению с другими потенциальными поставщиками. Другая компания может считать своей основной стратегической целью наличие нескольких альтернативных поставщиков. Такая компания, скорее всего, разделила бы свои закупки между несколькими поставщиками, чтобы сохранить существующую структуру поставок. Любые действия, осознанные или неосознанные, предпринимаемые фирмой относительно выбора поставщиков, воздействуют на структуру рынков поставщиков в долговременном аспекте, меняют количество потенциальных поставщиков и их позиционирование на рынке. Поэтому для компании важно анализировать долговременные последствия своего покупательского поведения, а также выявлять и предвидеть другие тенденции, влияющие на рынки снабжения. Компания, активно использующая структурообразующую роль закупок, может трансформировать свою собственную деятельность так, чтобы усилить благоприятные тенденции и нейтрализовать нежелательные. [c.168]
Безусловно, для того, чтобы кредитные организации выполнили свою миссию в решении стратегической задачи, т.е. в выводе области из числа дотационных регионов России, необходимо в ближайшей и отдаленной перспективе дальнейшее совершенствование и развитие банковской системы, углубление и расширение ее кредитной политики. Для этого есть все предпосылки. Так, определяющим моментом функционирования банковской системы становится объединение усилий кредитных организаций по основным направлениям. Среди них - расширение участия в инвестиционных программах, призванных способствовать экономическому развитию области, в создании консорциумов по предоставлению кредитов для реализации крупных региональных проектов, в том числе и по социально значимым направлениям, а также дальнейшее ускорение расчетов и оптимизация наличного денежного оборота. Большинство банковских организаций, действующих на территории Тамбовской области, в 1998 - 2001 гг. продемонстрировали свою способность не только удержаться на плаву в кризисные моменты, но и планомерно развиваться, совершенствовать свою деятельность. Эти оптимистичные тенденции позволяют рассчитывать на развитие сложившегося банковского сектора региона не только в соответствии с сегодняшними потребностями экономического роста, но и с решением основных стратегических задач, стоящих перед народно-хозяйственным комплексом Тамбовской области [7]. [c.87]
Виртуальная корпорация — это сообщество функциональных партнеров, управляющих проектированием, производством и реализацией продуктов с использованием современных информационных технологий и системы контрактов, заключаемых с независимыми рабочими группами и структурами. Отличительными чертами виртуальной организации являются временный характер функционирования осуществление связей и управленческих действий на основе интегрированных и локальных информационных систем и телекоммуникаций взаимоотношения с партнерскими и другими заинтересованными организациями на базе серии соглашений, договоров и взаимного владения активами образование временных альянсов с организациями в смежных областях деятельности частичная интеграция в материнскую компанию и сохранение отношений собственности до тех пор, пока это выгодно договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях. Виртуальная корпорация, находясь в основном в совместной собственности организаций-участников, является стратегическим альянсом, связывающим воедино их специфические цели и скоординированные усилия. Базовая цель виртуальной корпорации — объединение ключевых технологий и компетенций для того, чтобы наиболее полно удовлетворить спрос на потребительском рынке. Автономные группы работников, соединенные с помощью компьютерных сетей, способны работать не только последовательно, но и одновременно в разных местах по всему миру. [c.96]
Менеджеры уделяют недостаточно внимания будущему предприятия. Это отмечают все руководители при оценке своего рабочего времени. Основное свое время менеджеры часто уделяют решению вчерашних проблем. Объективно это можно понять, так как сегодняшние проблемы являются итогом вчерашнего дня. Положение белки в колесе засасывает руководителя, и требуются усилия по организации своей деятельности, чтобы отключиться от текущих проблем и рассмотреть стратегические решения по достижению долговременных результатов. За невнимание к этим проблемам коллективы расплачиваются реальными потерями. [c.56]
Книга Управление финансами в международной нефтяной компании является прекрасным практическим пособием, затрагивающим все грани современного финансового менеджмента и стратегического планирования нефтяных и газовых компаний. Ее авторы — Джеймс Буш и Даниел Джон-стон — известные международные консультанты и лекторы, специалисты в области бухгалтерского учета, экономики, финансов, контрактного администрирования, фискальных систем и анализа риска. Объединив свои усилия, они ведут читателя через хитросплетения финансового менеджмента и вооружают его основными подходами, обеспечивающими корпоративное лидерство. В книге освещены фундаментальные принципы управления, такие как финансы, системы бухгалтерского учета, анализ риска, а также теория и стратегия финансового менеджмента применительно к нефтяной и газовой отраслям. Большое внимание авторы уделяют вопросам прогнозирования, основанного на углубленном изучении конъюнктуры рынка отрасли и анализе конкурентных возможностей стран-производителей. В книге приведены примеры не только стандартного учета, но и новейшие тенденции учета, возникающие в современной отрасли. Книга богато иллюстрирована фактическим материалом. [c.255]
Книга является прекрасным практическим пособием, затрагивающим все грани современного финансового менеджмента и стратегического планирования в нефтяных и газовых ях. Джеймс Буш и Дэниел Джонстон, объединив усилия, читателя через хитросплетения финансового менеджмента и вооружают его основными подходами, обеспечивающими корпоративное лидерство. В книге освещены [c.341]
Для анализа разрыва полезно разработать профиль стратегии предприятия (табл.38). Для составления такого профиля все наиболее важные характеристики стратегии предприятия в настоящее время оценивают в баллах, все оценки заносят в табл. 38. Затем аналогичным образом оценивают оптимальную стратегию предприятия, и оценки заносят в ту же таблицу. Соединяя отрезками помеченные клетки таблицы, получают два профиля фактической и оптимальной стратегии предприятия. Чем ближе фактический профиль к оптимальному, тем ближе стратегия предприятия к оптимальной. Если по отдельным характеристикам стратегия предприятия далеко отстоит от оптимальной, следовательно, именно здесь и находятся "узкие места" в стратегии и именно сюда нужно направить основные усилия для ликвидации стратегического разрыва. [c.173]
Подчеркивая необходимость выбора для разных видов товара разных стратегических целей, обсуждаемые нами модели косвенно поддерживают понятие, что разным целям должны также соответствовать разные системы поощрений, и заниматься их достижением должны разные типы менеджеров. Например, менеджерам, работающим с товаром на стадии наращивания, следует сосредоточить усилия на маркетинге и получать вознаграждение за повышение объемов сбыта и доли рынка товара. Менеджеры по товару, находящемуся на стадии исчерпания своего потенциала, наоборот, должны в основном ориентироваться на ценовую политику и вознаграждаться за высокие показатели прибыли и движения наличности (рис. 8.11). [c.235]
Однако такая стратегия довольно уязвима и рискованна, поскольку ориентирована на небольшое число сегментов или один сегмент, который может не оправдать надежд и расчетов фирмы или оказаться объектом аналогичной политики фирмы-конкурента. Поэтому более безопасной и стабильной с точки зрения стратегических успехов представляется стратегия дифференцированного маркетинга, и фирмы предпочитают работать одновременно на нескольких рыночных сегментах и даже диверсифицировать области своей предпринимательской деятельности. Кроме того, стратегия концентрированного маркетинга эффективна на определенный период как временная или стратегия по одному товару или товарному рынку, обеспечивающая концентрацию усилий для освоения новых сегментов рынка и расширения своей деятельности. Однако как только эта задача решена, фирма переключается на дифференцированную стратегию или проводит ее по основным- товарным группам параллельно со стратегией концентрированного маркетинга для освоения нового узкого сегмента рынка для конкретного товара. [c.109]
Тактический менеджмент в первую очередь акцентируется на той части управленческого цикла, которая удерживает все процессы под контролем. Процессы не выходят из-под контроля только в том случае, когда каждый представитель управленческой команды берет на себя ответственность за обнаружение отклонений от графика, а затем прилагает усилия по ликвидации причин этих отклонений. Если процессы контролируются, основные задачи организации достижимы. Ежедневная постановка рабочих заданий и мониторинг их выполнения могут представляться не такой заманчивой работой, как стратегическое планирование или стратегический менеджмент в целом, но пошаговое достижение долгосрочных целей организации — это, безусловно, заманчиво. [c.24]
Стратегия определяет направление, в котором движется компания, выполняя поставленные задачи. В центре стратегии — решения в области маркетинга и инноваций. Наиболее важное стратегическое решение — выбор рынков, на освоение которых будут направлены основные усилия. Второе по значимости — решение о позиционировании, о том, какие конкурентные преимущества обеспечат фирме лидирующее положение на рынке. Стратегические решения и определяют необходимые компании стержневые компетенции, набор ее товарных линий, производственную и распределительную инфраструктуру. [c.50]
Каждая из основных товарных линий СБЕ требует усилий по ее стратегическому развитию. Существуют два альтернативных пути повышения рентабельности товаров — увеличение объемов продаж и повышение эффективности их реализации (т. е. получение большей прибыли при сохранении объема продаж). Как показано на рис. 4.11, объем продаж может быть увеличен двумя способами путем расширения рынка или путем более глубокого проникновения в него. Эффективность реализации возрастает при сокращении издержек, повышении цен или оптимизации продаж-микс (т. е. исключении малорентабельных видов деятельности). [c.163]
Стержневая, основополагающая стратегия бизнеса направлена на поиск путей достижения устойчивых преимуществ перед конкурентами. Конкурентная борьба стратегических групп обычно описывается в терминах стратегий лидерства по издержкам, дифференцирования и фокусирования усилий на отдельных направлениях. Однако эти стратегии не дают ответа на основной вопрос — как добиться преимущества перед прямыми конкурентами внутри стратегической группы. [c.172]
Стержневая стратегия бизнес-единицы основывается на использовании основных идей трех общих стратегий. Очевидно, что компания — лидер по издержкам, выпускающая товары относительно низкого качества и неспособная предложить высокий уровень обслуживания, не имеет возможности предложить покупателям конкурентоспособную ценность. Поэтому для достижения конкурентного преимущества в ориентированной на низкие издержки стратегической группе требуется не просто дешевый, но обладающий определенными характеристиками и дополнительными (в сравнении с продукцией конкурентов) привлекательными особенностями товар. Помимо этого, необходимо сконцентрировать усилия на том, чтобы товар удовлетворял разнообразным требованиям широкого круга потребителей или покупательских групп. [c.172]
По мере перехода рынка в стадию роста маркетинговая стратегия требует изменений. Стратегической задачей по-прежнему остается быстрый рост, но основные усилия направляются на развитие новых сегментов, поиск новых способов применения товара и расширение доли рынка. Маркетинг переориентируется с покупателей-инноваторов на широкие сегменты, составляющие основу массового рынка. У компании-первопроходца, возможно, появляются серьезные конкуренты, стратегии которых необходимо тщательно анализировать. Основополагающая стратегия усложняется компания предлагает товары, модифицированные в соответствии с требованиями различных сегментов рынка. Изменяется и маркетинг-микс. Компании-пионеры расширяют ассортимент продукции, что позволяет им выступать с привлекательными для развивающихся рыночных сегментов предложениями. Средние цены, по мере того как фирма проникает на чувствительные к [c.198]
Мобильная оборона подразумевает расширение или диверсификацию рыночных усилий фирмы, направленных на укрепление ее стратегических оборонительных позиций, предполагающие определение компанией своего бизнеса в соответствии с основными потребностями покупателей. Например, компания I I, мировой лидер по производству красок для внутренней отделки, переопределила свой бизнес как украшение интерьеров . При этом чтобы добиться удовлетворения потребностей покупателей в оформлении помещений, она поставила целью развитие не только производства красок, но и соперничающих с ними материалов. Суть этого маневра заключалась в создании препятствий для конкурентов, использующих смежные технологии и пытающихся завоевать часть клиентов I I. [c.201]
Перед СБЕ и проектными командами должны быть поставлены задачи, решение которых позволяет разработать стратегии, расширяющие сферы деятельности компании (компоненты стратегического плана мы подробно рассмотрели в гл. 4). СБЕ необходимо разработать концепцию, определяющую позицию, которую она стремится занять в глазах целевых потребителей, и рассмотреть пути ее построения. Затем каждая СБЕ определяет стратегическую задачу, выражающую ее стратегические намерения и основные стратегические усилия, заключающиеся либо в создании новых рынков, либо в проникновении на уже существующие. СБЕ необходимо четкое представление о целевом потребителе. В частности, необходимо понимание того, кто является основным покупателем сегодня и кто будет им завтра. Изменения отрасли и технологий дают возможность для фундаментальной переоценки потенциала различных типов покупателей. Например, до начала 1990-х гг. большая часть компаний, которые занимались страхованием жилых домов и автомобилей, считали основными клиентами независимых брокеров и посредников, распространявших страховые полисы. Компания Dire t Line преобразовала отрасль за счет того, что новые информационные технологии и растущие требования покупателей к обслуживанию позволили страховым компаниям обходиться без промежуточных звеньев и выходить прямо на конечных покупателей — владельцев автомобилей и домов. Такое инновационное мышление — основа для броска компании из арьергарда в авангард отрасли. [c.492]
Основной стратегический инструмент для компании, ориентированной на нишу, — сегментирование рынка. Менеджеры должны постоянно вести поиск таких обслуживаемых на недостаточном уровне сегментов, способных дать хорошие возможности получения прибылей. Выбор может зависеть от привлекательности ниши и способности компании обслуживать ее. Когда выбор сделан, усилия, в частности расходы на НИОКР, необходимо сконцентрировать на удовлетворении нужд потребителей. Концентрация затрат на НИОКР дает небольшой компании шанс добиться эффективного использования ограниченных ресурсов [23]. Основное внимание должно уделяться созданию и удержанию отличительного (дифференциального) преимущества за счет безусловного понимания нужд группы потребителей, а также концен- [c.532]
Основной стратегической задачей компании Honda является достижение уровня гибкости производства, позволяющего переналаживать производство на выпуск новых моделей в сроки, диктуемые рынком. Подобные усилия в первую очередь направлены на построение платформы для перехода компании на массовую кастомизацию, то есть на массовое производство базовых моделей и последующую адаптацию их под каждого конкретного потребителя. Такая система уже введена в подразделениях по производству мотоциклов и частично апробирована в выпуске автомобилей. [c.250]
ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ. Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Некоторые авторы, фактически, считают, что выбор общей структуры организации — это решение, относящееся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих основных целей. Однако, с нашей точки зрения организация деятельности — это иная, отличная фукнция. По нашему мнению, она основывается на стратегии организации, но не является самой стратегией. [c.331]
Организационные усилия фирмы по реализации стратегических решений. Ключевые функции отдела стратегического развития. Моделирование стратегии - непрерывная циклическая деятельность. Окончательный и текущий анализ внешней среды организации. Стратегия организационных изменений. Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур управления. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией. Модель Бартна-Обела в оценке приемлемости организационных структур для реализации стратегии. Управление стратегическими изменениями. Внесение в стратегию необходимых изменений с акцентами на ключевые стратегические цели. Мотивация стратегических изменений. Бюджетирование стратегических изменений. Стратегическая рефлексия. Основные задачи стратегической рефлексии. Индивидуальное и групповое сопротивление изменением человеческий фактор, источники и сила сопротивления, управление сопротивлением. Сопротивление системы, его источники и методы борьбы с ним. Особенности применения метода управления сопротивлением (метода аккордеона ) при внедрении стратегических изменений. Преодоление сопротивления изменениям внутри фирмы. Мобилизация потенциала фирмы для осуществления стратегии. Изменения первого уровня. Изменения второго уровня. Модель стратегической готовности . Методы разморозки компаний. Использование информационных лидеров в качестве агентов изменений . Кросс-функциональные рабочие группы. Ротация ра- [c.392]
На Государственный плановый комитет СССР возложены следующие основные функции сосредоточение усилий на стратегических направлениях планового руководства экономическим и социальным развитием формирование важнейших народнохозяйственных пропорций реализация главных научно-технических достижений совершенствование структурной и инвестиционной политики, обеспечение сбалансированности народного хозяйства постоянное отлаживание хозяйственного механизма, создание экономических предпосылок для эффективной работы предприятий, разработка стабильных экономических нормативов координация деятельности центральных экономических органов. [c.111]
Финансовое планирование включает в себя следующие этапы составление плана, его реализация и корректировка с учетом достигнутых результатов. Отправной точкой при разработке финансового плана является стратегический план фирмы, который определяет основное направление финансового планирования, устанавливая обшие задачи развития бизнеса и показатели роста компании. Иными словами, стратегическим планом определяется, какие направления своего бизнеса фирма намерена расширять, какие сокращать, и назначаются сроки реализации соответствующих мероприятий. Рассмотрим следующий пример- В 1995 голу корпорация ITT orporation решила прекратить заниматься страхованием и сконцентрировать свои усилия на расширении игорного и курортного бизнеса. Это решение означало, что все финансовые планы компании, начиная с 1995 года, должны были основываться на перераспределении активов с учетом новых приоритетов и в течение нескольких последующих лет роста суммарных продаж компании на корпоративном уровне ожидать не следовало. В сущности, в таких условиях фирме следовало предвидеть значительное сокращение объемов производства4. Еще одним важным элементом финансового планирования является продолжительность периода планирования. Как правило, чем длиннее этот период, тем менее подробен финансовый план. Пятилетние финансовые планы, например, обычно включают в себя формы отчета о финансовых результатах и баланса, отображающие только основные прогнозируемые категории активов и обязательств и не содержащие подробностей, С другой стороны, в финансовый план, составленный на один месяц, обычно входит подробный прогноз доходов и расходов по конкретным продуктовым линиям и детальная перспективная оценка будущих денежных поступлений и выплат, Многолетние планы, как правило, пересматриваются ежегодно, а планы на год — ежеквартально -Цикл финансового планирования состоит из нескольких этапов. [c.62]
Таким образом, в условиях глобальной экономики, необходима концентрация усилий преимущественно только на выгодных, а потому, являющихся стратегическими направлениями развития страны. Это свидетельствует о том, что производство практически всего набора сельскохозяйственной продукции только из-за того, что эти продукты производились ранее, не могут дать гарантированной устойчивости в развитии не только в масштабах страны, но и региона, который считается наиболее гибким1 и быстро приспосабливающимся к различным экстремальным условиям в своем развитии. Для Западно-Казахстанской области это означает, что имеется потенциальная возможность развивать наиболее перспективные отрасли сельского хозяйства, каковыми являются производство основной продукции животноводства, производство молока и верблюдоводство. [c.192]
Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании [c.35]
Стратегическое отступление позволяет компании сконцентрироваться на сфере своей исключительной компетентности и часто оказывается необходимым в том случае, когда диверсификация приводит к слишком большому распылению усилий и выходу за пределы тех областей, в которых она действительно хорошо может работать. Питере (Peters) и Уотермен (Waterman) назвали такое сосредоточение на основных знаниях и умениях привязанностью к своему делу [22]. [c.531]
Смотреть страницы где упоминается термин Основные стратегические усилия
: [c.162] [c.294] [c.48] [c.531] [c.387] [c.139]Смотреть главы в:
Маркетинг менеджмент и стратегии Изд 4 -> Основные стратегические усилия
Маркетинг менеджмент и стратегии Изд 4 -> Основные стратегические усилия