Стратегии организационных изменений

Стратегии организационных изменений [c.245]

СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ [c.112]

Поэтому назначением стратегии организационных изменений является выработка оптимального баланса в системе "стратегия -структура - процесс принятия решения". [c.112]

Выше были описаны основные компоненты стратегии организационных изменений на предприятии в условиях стратегии роста. При реализации стратегии стабилизации и выживания происходит процесс жесткой централизации, своеобразного "упрощения" организационной структуры, что позволяет быстро, своевременно принимать скоординированные решения в условиях сильных возмущений среды. При кризисных ситуациях возможно создание "временных чрезвычайных комиссий", которые берут всю полноту ответственности на себя и разрабатывают ответные меры исходя из текущего состояния событий, а не из заранее выработанной стратегии. [c.114]

Факторы, способствующие или препятствующие работе по развитию Стратегия организационных изменений Роль консультанта Преимущества и недостатки альтернативных стратегий развития и консультирования [c.214]

Для понимания стратегий изменений необходимо разделить понятия изменений на уровне модели и изменений, происходящих в действительности. На рис. 33 изображены стратегии изменений. Верхние части изображений отражают так называемый аналитический процесс, а нижние — действительную организацию до и после изменений. Наиболее распространенными стратегиями изменений/развития являются стратегия специалистов, стратегия обучения и стратегия совместной деятельности. Действуя в соответствии со стратегией специалистов, в организацию приглашают внешнего специалиста, которому дают задание спланировать изменения (например, структурные изменения организации). Затем предложение специалиста оценивают и начинают его осуществление зачастую в таком виде, в каком оно представлено. Действуя в соответствии со стратегией обучения, вышеупомянутое дополняют учебными мероприятиями, для того чтобы создать необходимую готовность и устранить ожидаемое сопротивление изменениям. Стратегия совместной деятельности отличается от предыдущих главным образом тем, что руководство и персонал организации и специалист вместе направляют процесс изменений. Стратегии организационных изменений на уровне [c.218]

К каким ситуациям развития подходит в качестве стратегии организационных изменений [c.239]

Стратегии экономии затрат включают принятие мер с целью остановить падение прибыли. При этом усилия надо сосредоточивать на тех видах деятельности, где предприятие более компетентно или занимает лучшее конкурентное положение. Примеры включают стратегии организационных изменений, изме- [c.341]

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии финансовая стратегия, стратегия производства, стратегия организационных изменений, стратегия маркетинга и др. [c.97]

Характеризуя последний аспект, отметим, что в практической деятельности организаций, наряду с решением проблем формирования нового управленческого потенциала и привлечения компетентных кадров (например, за счет привлечения специалистов консультационных фирм), необходимо соблюдать определенную последовательность действий для преодоления сопротивления процессу изменений. Когда применяется последовательность Стратегия - организационная компетентность - изменение поведения , сопротивление будет максимальным, когда последовательность обратная - сопротивление минимальное. [c.114]

Там показано, что при несовместимости корпоративной культуры со стратегией при сильно значимых для компании задачах, она может попасть в зону катастрофического риска, не достигнув успеха. Наш опыт управленческого консультирования предприятий различных отраслей и форм собственности показывает, что стратегические изменения в организации, как уже сказано выше, встречают сильное сопротивление, которое отрицательно сказывается на успехе стратегии. Особое сопротивление оказывается организационным изменениям, затрагивающим интересы людей, если не было проведено соответствующей подготовительной работы. Так, на ряде предприятий в процессе инновационных преобразований потребовалось переобучить практически весь управленческий персонал, начиная от рядового менеджера и специалиста и заканчивая топ-менеджерами. Активный процесс обучения позволил провести разъяснительную работу и выйти на понимание и принятие этими работниками новых концепций развития и новой стратегии. [c.71]

Осуществление организационных изменений, основанных на непоследовательных стратегиях, обычно приводит к возникновению непредсказуемых проблем. Например, изменения, которые не были четко спланированы или связаны с привлечением большого количества людей и, тем не менее, осуществляются быстро, вероятно, окончатся неудачей из-за проявления непредвиденных обстоятельств. [c.266]

Осуществление выбранной стратегии предполагает использование комплекса мероприятий по реализации организационных изменений. Наиболее эффективный путь достижения результатов — использование запланированной стратегии стратегических изменений, которая позволит успешно преодолеть неизбежное сопротивление изменениям. [c.268]

Обеспечение адаптивности инвестиционной стратегии к изменениям факторов внешней инвестиционной среды. Эта адаптивность реализуется в системе общего ситуационного подхода к предстоящей деятельности предприятия, определяемого парадигмой стратегического управления. Суть этого основополагающего подхода состоит в том, что все предстоящие стратегические изменения в инвестиционной деятельности предприятия — ее направлениях, формах, методах планирования и контроля, организационной структуре управления и инвестиционной культуре и т.п. — является прогнозируемой или опе- [c.181]

Организационная структура — это состав, взаимосвязь и подчиненность подразделений. Структура организации должна быть ориентирована на реализацию ее стратегии. При изменении стратегии должна меняться и структура предприятия. [c.69]

Стратегия диверсификации, в отличие от предыдущих трех, стоит особняком. Поскольку эти 3 стратегии предполагают использование одних и тех же технических, финансовых и других ресурсов для имеющегося ассортимента продукции, а диверсификация требует, в основном, новых навыков, новой техники и нового оборудования. В результате это почти всегда неизбежно ведет к физическим и организационным изменениям в структуре бизнеса, что означает почти полный разрыв с предыдущим опытом. деятельности компании. [c.62]

Внутри отмеченных качественных периодов развития предприятия в процессе выработки стратегии также происходят организационные изменения, которые должны наиболее эффективно способствовать достижению поставленных целей. Их можно разделить на два типа [c.112]

Долговременные финансовые стратегии (возможности изменения организационных форм бизнеса, изменение позиций учредителей, схемы погашения кредита). [c.212]

В 1980-е интерес к организационной культуре и стратегиям её изменения осознанным путём значи- [c.11]

Реализация стратегии связана с организационными изменениями, поэтому целесообразно разработать программу управления стратегическими изменениями [11]. [c.88]

Эволюционная стратегия направлена на осуществление серии последовательных изменений, дополняющих друг друга и основывающихся друг на друге. Ее применение уместно в тех случаях, когда а) нет безотлагательной потребности в организационных изменениях б) отдаленные последствия организационных изменений не вполне ясны и связаны с определенным риском в) затраты на осуществление организационных изменений достаточно малы г) организационное изменение может быть приостановлено в случае неудачи. [c.310]

Революционное организационное изменение предполагает перемены в полном виде и в короткие сроки. В задачу инициатора организационных изменений входит обоснование и раскрытие потребности компании в данном изменении. Наиболее подходящими условиями в этом случае являются а) необходимость срочного осуществления организационных изменений б) хорошая предсказуемость последствий организационных изменений и незначительный риск в) низкие по сравнению с постепенным переустройством затраты на организационные изменения. Следует учитывать, что при революционной стратегии восстановление исходного состояния происходит крайне болезненно. [c.310]

Стратегия сдерживания организационных изменений требует от менеджера использования своего профессионального мастерства для того, чтобы убедить собственников и руководство компании, а также силы, толкающие к организационным изменениям, в том, что им лучше примириться с существующим положением дел и воздержаться от переустройства, так как оно по тем или иным причинам нежелательно или невозможно в данный момент. Эта же стратегия уместна, когда необходимо преодолеть установку на революционное организационное изменение в пользу эволюционного. [c.311]

Стратегия блокирования организационного изменения применяется в том случае, когда возникает необходимость усилить поляризацию внутриорганизационных сил по отношению к организационному изменению, но не проанализированы связанные с ним издержки и последствия. В задачу менеджера при этой стратегии входит использование различных методов для выявления и активизации сил "за" и "против", поощрения высказывания критических точек зрения. [c.311]

Организационные усилия фирмы по реализации стратегических решений. Ключевые функции отдела стратегического развития. Моделирование стратегии - непрерывная циклическая деятельность. Окончательный и текущий анализ внешней среды организации. Стратегия организационных изменений. Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур управления. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией. Модель Бартна-Обела в оценке приемлемости организационных структур для реализации стратегии. Управление стратегическими изменениями. Внесение в стратегию необходимых изменений с акцентами на ключевые стратегические цели. Мотивация стратегических изменений. Бюджетирование стратегических изменений. Стратегическая рефлексия. Основные задачи стратегической рефлексии. Индивидуальное и групповое сопротивление изменением человеческий фактор, источники и сила сопротивления, управление сопротивлением. Сопротивление системы, его источники и методы борьбы с ним. Особенности применения метода управления сопротивлением (метода аккордеона ) при внедрении стратегических изменений. Преодоление сопротивления изменениям внутри фирмы. Мобилизация потенциала фирмы для осуществления стратегии. Изменения первого уровня. Изменения второго уровня. Модель стратегической готовности . Методы разморозки компаний. Использование информационных лидеров в качестве агентов изменений . Кросс-функциональные рабочие группы. Ротация ра- [c.392]

Реакцией на кризис может быть выбор стратегии сокращения расходов, или стратегии поворота. Существуют следующие стратегии сокращения расходов организационные изменения финансовые стратегии стратегии снижения затрат стратегии сокращения активов стратегии создания прибыли. Стратегии поворота включают изменения в общих усилиях по сбыту, переброску или перенацеливание существующих товаров (услуг) с одновременной разработкой новых. Стратегии сокращения расходов и поворота могут реализовываться одновременно. Конкретные стратегии поворота представляют собой стратегии изменения ценообразования, переориентации на конкретных покупателей и на конкретные продукты, стратегия разработки нового товара или рационализации ассортимента товаров, сосредоточение на продажах и рекламе. [c.224]

Разморозка компании - Ян Карлсон начинает бой . После серии неудачных реорганизаций компании в 1980 г. собственники SAS решились на кардинальные организационные изменения. Ян Карлсон - менеджер, имевший за плечами опыт успешной перестройки крупных компаний, был назначен президентом группы SAS весной 1981 г. Первое, что сделал Карлсон, вступив на новый пост, - провел анализ факторов, определявших условия функционирования компании SAS. Карлсон не имел представления о деталях операций SAS и, более того, не имел желания подробно входить во все детали. Наоборот, его цель состояла в максимальном использовании потенциала экспертов - как специалистов среднего звена из различных подразделений SAS, способных генерировать ценные идеи, так и управленческих консультантов. Второе, что он сделал, - разработал новую стратегию. На рождественские каникулы 1980/81 г. Карлсон собрал на несколько дней всех высших менеджеров и начал с ними разработку новой стратегии. Во-первых, во время сессии было четко определено, что дальнейшее снижение издержек невозможно без ухудшения качества обслуживания и потери потребителей. Во-вторых, была найдена категория потребителей, на которую следовало сделать ставку, - часто летающие бизнесмены, желающие платить полную цену за улучшенное обслуживание. В-третьих, все сотрудники были ориентированы на максимально качественное обслуживание клиентов. [c.294]

Отметим, что рост должен быть долгосрочной целью развития любого предприятия (фирмы), поскольку именно он обеспечивает увеличение доходов. Предприятие последовательно переходит от одного этапа роста к другому и от одного цикла своего развития к другому. В течение одного цикла роста структурные изменения приводят к изменению в цикле управления, к некоторым организационным изменениям. В соответствии с этапами цикла роста можйо выделить соответствующие стратегии [c.34]

Смотреть страницы где упоминается термин Стратегии организационных изменений

Смотреть главы в: