Инновационное управление

из "Управление современной компанией "

Новый (улучшенный) процесс - это внедрение технологически новых или улучшенных методов производства, включая методы распределения товара, его доставки и реализации. Процессы приходится совершенствовать, либо когда новые или улучшенные продукты не могут быть произведены (реализованы) с помощью существующих методов производства, либо когда есть надежда на значительное повышение эффективности производства и реализации существующих продуктов. [c.328]
Инновационные стратегии. Это комплекс действий, предпринимаемых организацией для достижения долгосрочного конкурентного преимущества. В соответствии с распространенной классификацией выделяются следующие стратегии технологическое и рыночное лидерство, стратегия следования за лидером , стратегия имитации, стратегия зависимости, стратегия ниши . При этом фирма может одновременно применять различные стратегии в различных сегментах рынка. [c.328]
Технологическое и рыночное лидерство базируется на разработке и выпуске принципиально нового продукта. Основной мотив стратегии — добиться признания данной технологии как образца для отрасли и сохранить лидерство за счет дальнейших незначительных модификаций и иных нововведений с целью более полного охвата рынка и снижения издержек. Использование данной стратегии может принести весомые результаты, но в то же время она требует значительных людских, материальных, финансовых ресурсов по разработке и внедрению на рынок продуктов (товаров и услуг). При этом нет никаких гарантий того, что созданный новый продукт будет превосходить уже существующие на рынке. Следовательно, эта стратегия связана с огромным риском. Во-первых, уникальный продукт может быть оценен потребителем недостаточно высоко, т. е. более высокие цены, назначаемые фирмой для покрытия издержек, связанных с разработкой такого продукта, окажутся неоправданными. Во-вторых, не исключена возможность того, что конкуренты смогут быстро наладить копирование таких новинок с уникальными особенностями. [c.328]
Стратегия имитации базируется на использовании известных технологий и их развитии в соответствии с требованиями специфического рынка. Характерный пример подобной стратегии дает фармацевтическая промышленность в развивающихся странах, где производятся лицензированные лекарства или популярные лекарства с истекшими патентами. Фирма, проводящая стратегию имитации, не несет расходов на исследования (за исключением затрат на приобретение лицензий) и поэтому может добиться значительного снижения удельных издержек, а следовательно, высокой рентабельности продаж. Как и в стратегии следования за лидером основное внимание уделяется быстрому освоению технологии и запуску товара в производство. [c.329]
Стратегия зависимости — предельный случай стратегии имитации. Фирма сосредоточивает усилия лишь на производстве и маркетинге. Такие стратегии характерны для совместных производств или подразделений крупных международных компаний, проникающих на новые рынки. [c.329]
Соответственно, возможны шесть вариантов сочетания данных переменных (рис. 23.1). Перемещение из левого верхнего угла рисунка в правый нижний характеризует нарастание риска инновационной стратегии. Следует отметить, что в современных российских условиях наименее контролируемым и, следовательно, потенциально наиболее рисковым фактором выступает выход на новые рынки. [c.330]
При определении направлений инновационной деятельности и типов инновационных стратегий фирма решает, что для нее предпочтительнее сосредоточиться на продуктовых или процессных (технологических) инновациях. Далее, руководство фирмы оценивает, будет ли это технологическое и рыночное лидерство, следование за лидером , имитация, поиск ниши или нечто иное. Определяются в связи с этим возможности фирмы относительно масштабов инновационной деятельности. Руководству фирмы предстоит затем оценить приемлемый уровень технологического, финансового и маркетингового риска (в том числе степень изменений сложившихся правил игры на тех или иных рынках). В оценке риска учитывается возможность использования заимствованных и собственных технологических решений. Немаловажное значение имеет и то, кто является инициатором инновации потребитель, поставщик или конкурент. [c.330]
Промышленный шпионаж получил широкое распространение в крупных компаниях развитых стран. Несмотря на многолетнюю традицию секретности, российские компании оказались во многом беззащитными перед методами промышленного шпионажа, особенно перед способами 9, 11 и 12. Следует учитывать данное обстоятельство при проектировании системы защиты информации. [c.331]
Основными проблемами российских фирм являются игнорирование ими маркетинговых затрат и недоучет технологических затрат. Вместе с тем мировой опыт свидетельствует, что доля подобных, обычно недоучитываемых издержек весьма велика. Так, обычные затраты на идентификацию рыночных возможностей достигают 2—3% обшей стоимости проекта. Затраты на создание прототипов и опытных партий изделий составляют около 10% и могут достигать 20% обшей стоимости проекта. Затраты на тестирование новых продуктов, включая работы с заказчиками (потребителями), колеблются от 10-15% (для инвестиционных товаров) до 20-30% (для потребительских товаров). Расходы на подготовку каналов сбыта и рекламу могут достигать 20% для инвестиционных товаров и 80% — для отдельных потребительских товаров. Потери от снижения выработки при освоении полномасштабного производства обычно составляют около 7%, но могут доходить до 20% обшей стоимости проекта. [c.332]
Недоучет всех этих факторов приводит к внеплановой эскалации издержек на заключительных стадиях инновационного проекта, снижению эффективности и зачастую к провалу инновационного проекта. В целом в инновационном финансировании действует правило + 20% . Это означает, что если проект оказывается на 20% дороже, чем предусматривалось изначально по оптимальному варианту его реализации, то фирма находится на высоком уровне организации и финансового контроля. [c.332]
стратегия которых направлена на следование за лидером , стремятся к повышению эффективности и к большей стабильности путем создания так называемых механистических структур. Механистические структуры отличаются жесткими отношениями по вертикали, высокой степенью формализации обязанностей, ограниченностью сетей распространения информации и низкой степенью участия сотрудников нижних уровней управления в принятии решений. Целью механистических структур является управленческий контроль, а не адаптивность организации к новым условиям. Фирмы, следующие стратегии имитации, пытаются объединить черты органичных и механистических структур. Эти фирмы используют некоторые характеристики механистических структур для поддержания жесткого контроля и низких издержек текущей деятельности и в то же время создают несколько подразделений для разработки и реализации новых проектов. [c.333]
Существуют три системы принятия решений в инновационных комитетах (табл. 23.2). Наиболее приемлемым вариантом является метод коллегиального старшинства, при котором руководитель предприятия имеет решающий голос. Метод кассационной коллегиальности должен применяться лишь в исключительных случаях для особо крупных инновационных проектов при условии тщательной подготовки проекта и предварительном ознакомлении всех членов комитета с материалами и вариантами решений. [c.335]
Ключевыми моментами жизнеспособности внутреннего инновационного проекта являются п. 4и 6—7. Без этого невозможно поддерживать необходимый баланс между лояльностью к проекту со стороны его участников и соблюдением общих стандартов управления. Так, представитель бухгалтерии, включенный в состав инновационного проекта, должен помочь доказать финансовую рациональность производства нового продукта, не нарушая при этом учетную политику и правила финансирования, принятые на предприятии. [c.336]

Вернуться к основной статье