Мотивация и стимулирование

из "Управление современной компанией "

Мотивация — процесс побуждения работника к действиям, обеспечивающим те или иные результаты деятельности организации. В некотором смысле развитие мотивации приводит к повышению производительности не в меньшей степени, чем технологическое перевооружение. Более того, в истории известны примеры, когда преимущество достигалось не посредством передовой технологии, а как раз вопреки ей — на основе эффективно работающей системы материальных и моральных стимулов. Востребованность концепции мотивации и методик стимулирования столь велика, что практика менеджмента готова принимать к использованию концепции мотивации, порожденные не только психологической средой, но и разработанные в рамках самого менеджмента. На протяжении последнего столетия воззрения на природу мотивации развивались достаточно интенсивно. [c.480]
Эффективный менеджер должен уделять равное внимание двум направлениям своей деятельности совершенствованию внутренней среды организации и взаимодействию с внешней средой. В этом смысле периодическая оценка и аттестация работников способствуют развитию внутрифирменных отношений, поскольку имеет место обратная связь работника с результатами выполнения им функций. Руководитель, регулярно оценивающий деятельность подчиненных, может более качественно отслеживать работу не только в статическом, но и в динамическом аспекте, сравнивать результаты подчиненных за разные промежутки времени, своевременно регулировать процесс выполнения работ. Поэтому повышение внимания к проведению аттестации в настоящее время не случайно. Руководители таким образом стремятся к сплочению коллектива и в конечном счете к повышению устойчивости работы организации. [c.480]
Несомненно и то, что для части руководителей решение о проведении аттестации представляет своеобразную проблему. Их могут посещать сомнения надо ли будоражить сотрудников, привнося в организацию элементы конфликтной неконструктивной мотивации не будут ли те рассматривать ее как преддверие сокращений нужна ли дифференциация ролей среди прежде равных по статусу коллег не приведет ли аттестация к внутреннему конфликту. Разъяснить некоторые из этих сомнений можно на конкретном опыте периодической оценки сотрудников одного из ремонтно-строительных трестов. [c.480]
В тресте управляющий, главный инженер, два заместителя и начальник отдела кадров один раз в квартал совместно выставляют оценку каждому сотруднику из состава РСС (руководители - специалисты - служащие). В аппарате 40 линейных менеджеров и 55 сотрудников. Проведение оценок занимает около 40 минут по критериям грамотность, исполнительность, справляется человек с работой или нет. Затем в отделе кадров вывешивается плакат, где в цвете показаны оценки каждого. Такой способ хорош для небольших организаций. Так продолжается на протяжении трех лет. Кроме того, рассчитывается общий коэффициент качества работы РСС за квартал. Он равен реальной сумме баллов, деленной на идеальную сумму (если бы все сотрудники получили по 3 балла). Понятно, что коэффициент варьируется от 0.33 до 1. Сначала сотрудники относились к этому процессу выставления оценок настороженно, но затем стали в большой мере ориентироваться на выставленные баллы. [c.481]
В течение трех лет коэффициент постепенно рос в основном за счет исчезновения черных оценок. При этом результаты оценок не сказываются на заработной плате, но плохое отношение руководства иногда хуже материального взыскания. [c.481]
Систематизировать эффекты правильно проведенной аттестации персонала можно на основе классификации ее функций и перечисления положительных эффектов, связанных с периодическими оценками и аттестацией. Обозначим функции, которые могут быть усовершенствованы с помощью аттестации. Условно эти функции могут быть разделены на две группы структурирующие, предполагающие достижение большей определенности при выполнении работы как отдельными сотрудниками, так и целыми подразделениями, и мотивирующие, позволяющие направить усилия сотрудников на лучшее выполнение их обязанностей. [c.481]
Оценка качества и количества работы, выполняемой сотрудником. Конечно, такую оценку можно давать чуть ли не каждый день. Аттестация как общее мероприятие, опирающееся на единые критерии оценки, упорядочивает этот процесс, позволяет сотрудникам сравнить свои успехи и недочеты с результатами своих коллег. [c.481]
Изменение содержания выполняемых функций- Часто проблемой является пересечение зон ответственности или наличие зон безответственности. Они нередко становятся основой конфликта интересов между сотрудниками. Если аттестация базируется на предварительном анализе указанных проблем, то эти зоны могут быть устранены. [c.481]
Повод для откровенного разговора о проблемах организации. Аттестация должна включать оценку проблем организации со стороны самих аттестуемых. Поэтому она может рассматриваться как своего рода обратная связь от рядовых сотрудников. Они должны получить возможность высказаться, а общее мнение коллектива должно быть выслушано и учтено руководством. [c.482]
Создание конструктивного конфликта для активизации внутреннего соревнования. Время уравниловки безвозвратно ушло, и разница в оплате труда может активно использоваться для нацеливания сотрудников на получение максимального результата в работе. Данный механизм должен умело использоваться в организациях любого профиля. В этом смысле аттестация — спусковой крючок для запуска указанного механизма. [c.482]
Активизация мотивирующих факторов труда. Согласно мнению ряда исследователей, только часть факторов ведет к повышению удовлетворенности трудом. Среди них выделяются те, которые определяют признание заслуг, делегирование ответственности, само содержание работы, достижение высокого результата, продвижение по службе. Все они могут стать результатами аттестации и привести не только к личной удовлетворенности сотрудников, но и к усилению ориентации на успех. [c.482]
Установление целей развития сотрудника. В процессе подготовки аттестации руководитель может предварительно обсудить с сотрудником условия его дальнейшего карьерного роста. Если сотруднику понятны собственные перспективы в организации, то это оказывается дополнительным фактором его мотивации. В данном случае функция аттестационной комиссии заключается в утверждении плана и условий развития каждого аттестованного сотрудника. [c.482]
Углубленные исследования психологического содержания мотивации требуют более детального различения процессов и структур, входящих в круг регуляторов деятельности . В большей степени различения нуждаются понятия потребность , мотив и ценность . [c.482]
Согласно одной из наиболее популярных точек зрения, потребности — это непосредственные жизненные отношения человека с миром. Они действуют здесь и сейчас, отражая текущее состояние указанных отношений. Личностные ценности подобны консервированным отношениям с миром. Они обобщены и переработаны совокупным опытом социальной группы, мало зависят от ситуативных факторов. Через потребности человек переживает свою взаимосвязь с миром один на один . Посредством ценностей человек осознает свою принадлежность к социальному целому. В потребностях человек всегда одинок, в ценностях —всегда не один. Система потребностей характеризуется постоянным динамизмом — по мере удовлетворения одних становятся актуальными другие. Иерархия ценностей находится в неизменном индивидуальном положении. [c.483]
Различаются параметры влияния потребностей и ценностей на мотивы. Потребности стимулируют действия в определенном направлении, а ценности обладают притягательной силой. Субъективно потребности воспринимаются как нечто внутри нас, толкающее к чему-то снаружи. Ценности воспринимаются как нечто внешнее, относящееся к миру. По мере удовлетворения потребность насыщается, ценность принципиально не насыщаема. Потребности переживаются человеком как воплощение индивидуального желания, ценности — как объективно желаемое положение вещей не только для носителя ценности, но и для его окружающих. Личностные ценности не всегда осознаются в достаточной мере, но от этого они не менее действенны. [c.483]
Функции ценностей. Личностные ценности генетически производны от ценностей социальных групп. Выбор и освоение человеком ценностей проходят через чувство его идентичности, принадлежности к той или иной малой группе. Эти малые группы могут служить своего рода фильтром, ускоряя, замедляя или даже препятствуя освоению ценностей больших социальных групп, в том числе общечеловеческих ценностей. Ряд исследователей различают две группы ценностей 1) ценности как цели жизнедеятельности, или предельные ценности 2) ценности как принципы жизнедеятельности, или инструментальные ценности. Первые обладают смещающим, корректирующим влиянием на мотивы, вторые влияют на возникновение актуальных мотивов. [c.483]
Потребности и самоактуализация по Маслоу. Признанной заслугой А. Маслоу считается разработка иерархической модели потребностей человека, нашедшей широкое применение в практике менеджмента. В дальнейшем эта модель была неоднократно пересмотрена последователями Маслоу — К. Альдерфером и Ф. Герц-бергом. Меньшей популярностью среди менеджеров-практиков пользовался тот раздел концепции Маслоу, в котором детализируется самоактуализация как одна из высших потребностей человека. Вместе с тем объяснительный потенциал этого понятия еще далеко не выяснен. Более того, оно становится все актуальнее в связи с растущей компьютеризацией и индивидуализацией профессиональной деятельности. [c.483]

Вернуться к основной статье