Планирование времени руководителя

из "Управление современной компанией "

Эта глава адресована в первую очередь менеджерам, на которых давит пресс времени, а также тем людям, которые хотят не только трудиться с полной отдачей, но и иметь достаточно времени для семьи, отдыха, хобби и т. д. Кроме того, она написана для тех, кому требуется больше времени, чтобы слушать, думать, планировать и эффективно работать. Описанные здесь способы будут полезны для руководителя строительства объекта и городского инженера, для работников производственных и консалтинговых фирм, муниципальных предприятий, правительственных учреждений, для тех, кто занят реализацией техники и кто оценивает проекты — их стоимостные и временные затраты. Эта глава предназначена также для тех, кто еще не руководит людьми, но намерен делать это в будущем. Ценящий время человек должен иметь обостренное чувство конкуренции, если он намеревается продвигаться вверх по административной лестнице. [c.522]
Менеджер или потенциальный менеджер загружен повседневной работой электронной почтой, совещаниями, телефонными звонками, и самое главное, собственными проектами, срок исполнения которых истекает. Истина заключается в том, что, как правило, у менеджера остается мало возможностей контролировать время — реально экономить его или управлять им. Однако временем можно распорядиться грамотно, если руководитель умеет организовать труд не только подчиненных, но и свой собственный. Уильям Пени, очевидно, наблюдал за администраторами, когда говорил Время - это то, что нам больше всего нужно, но что мы, увы, хуже всего используем . Вот почему руководителю так важно прежде всего организовать себя, свое рабочее время и методы управления им. Для этого он должен выработать четкое представление об основных системах и идеях, позволяющих работать эффективнее, но совсем не обязательно продолжительнее, если наилучшим образом будут использованы время и силы как на работе, так и вне ее. При этом возникает один из злободневных вопросов как сократить время работы над бумагами Есть целый арсенал отработанных и испытанных методов для устранения причин непроизводительного расхода времени. Разработаны подходы и условия, которые помогают руководителю быстрее и с меньшими затратами достичь целей компании. [c.522]
Согласно исследованиям, каждый сотрудник в среднем теряет более 11 часов оплаченного рабочего времени еженедельно из-за так называемых расточителей времени . Когда руководителей отделов кадров спросили, какой процент времени тратится на работе впустую, они оценили эти потери приблизительно в 32%. Рассмотрим, как руководители впустую проводят часть своего рабочего времени. [c.523]
При производстве компьютеров, электронного оборудования, самолетов и научных приборов основной причиной потери времени является плохая методика технологического процесса. Конструкторы, разработчики, руководящие производством компьютеров, радаров и приборов связи, считают, что руководители зачастую пытаются делать все сами , т. е. они не доверяют другим сотрудникам в той мере, в какой подчиненные способны справиться с поставленными задачами. И точно так же инженеры-электрики, конструирующие, разрабатывающие, испытывающие и руководящие производством генераторов и трансмиссионного оборудования, характеризуют своих руководителей как пытающихся сразу делать слишком многое , и поэтому слишком немногое делается действительно хорошо. [c.523]
Инженер-механик, конструирующий реактивные двигатели, жалуется, что его босс теряет время из-за своей неспособности отказаться от работы, которую должен выполнять другой сотрудник. И хотя его отрывают от работы, он, тем не менее, поощряет такой способ организации рабочего времени, испытывает чувство превосходства над другими, несмотря на то что при этом ему не хватает времени для нормальной организации собственной работы. [c.523]
Инженер по гражданскому строительству, который участвовал в конструировании и строительстве фабрик, электростанций и аэропортов в нескольких странах, сообщил, что в каждом случае непорядок в распределении обязанностей приводил к дублированию работы . [c.523]
Менеджер отдела химических технологий сообщила, что ее собственные опасения и неуверенность, очевидно, приводили к чрезмерному тестированию химической продукции, слишком тщательной подготовке совещаний и медленному чтению отчетов. Для разрешения этих проблем она сейчас наняла молодого помощника, который подводит итог полученной информации для фирмы и сотрудников отдела. [c.523]
Инженер - специалист по полупроводникам, характеризует своего начальника как человека чрезмерно общительного . Он привлекает к участию в принятии решений слишком много подчиненных и сообщает им несущественную информацию. [c.523]
Инженер-металлург, занятый в производстве реактивных двигателей, рассказывает о руководителе- трудоголике , который создает сам для себя ненужную работу. [c.523]
Менеджер должен проанализировать факторы потери своего рабочего времени вызваны эти потери внешними причинами или по его вине. Например, сколько времени тратит руководитель на то, чтобы произвести впечатление на других и/или на попытки завоевать симпатию кого-нибудь из трудоголиков От плохих привычек, приобретенных за долгие годы, очень трудно отказаться. Но это можно сделать при твердом намерении расстаться с подобными привычками. Анализ этих и других вопросов, связанных с организацией рабочего времени, позволяет менеджеру в конце концов найти на них адекватные ответы. Об этом свидетельствуют успехи, достигнутые теми руководителями, которые умеют преодолевать пресс времени и находить резервы в работе. У них такой же по продолжительности рабочий день, как и у других. Некоторые экономят драгоценные минуты, часы и дни, отбрасывая неприоритетные задачи. Простой журнал времени может помочь менеджеру определиться, когда надо сказать нет , с его помощью можно проанализировать течение времени, чтобы внести корректировку. Например, секретарь вице-президента одной из компаний вела журнал времени руководителя в течение двух дней. Это дало ему возможность сравнить собственные планы с реальной деятельностью. Он узнал, что ведение журнала времени может помочь ему предвидеть и сокращать продолжительность совещаний. Журналы времени научили его избегать ненужных задач, он понял, что его политика открытых дверей вела к излишним помехам в работе. [c.524]
Таким образом, журнал может помочь понять, насколько важно определить цели и привести их в соответствие с действиями, непосредственно связанными с организацией рабочего процесса. Помимо использования журнала времени, можно побеседовать с опытными менеджерами об их способах экономного использования времени. Одной из рекомендаций может быть проведение каких-то совещаний на ногах когда все участники стоят, собрания редко затягиваются. [c.524]
Руководители могут использовать различные методы с тем, чтобы фиксировать организацию рабочего времени по операциям (приемам, этапам) и обнаруживать источники его потерь. Так, для более производительного использования времени можно ввести листы приоритетных дел на день. В них дела наивысшей важности фиксируются как категория А, менее приоритетные — В. То, что может быть отложено, получает категорию С. Важно при этом дополнительно пронумеровать каждое мероприятие, например А, А2 и т. д. [c.527]
Руководитель использует ящик С для хранения заметок и писем не первоочередного значения, которые, возможно, никогда не потребуют ответа. Если на одно из них необходимо ответить, оно переходит в категорию А или Б, менеджер достает его из ящика С и дает ответ. Когда ящик С заполняется, его содержимое отодвигается дальше до тех пор, пока закон о сроке давности не позволит все выбросить. [c.527]
Один из руководителей производственной компании был недоволен частыми и неэффективными совещаниями на своей фирме, поэтому он порекомендовал внести несколько изменений. Во-первых, участники должны знать цель совещания заранее. Во-вторых, повестка также должна быть тщательно подготовлена заранее и передана сотрудникам, чтобы они могли подготовиться к совещанию. Пункты повестки должны быть классифицированы 1) о деятельности 2) для обсуждения 3) для информации. Руководитель также определяет время начала и завершения каждого пункта повестки и таким образом — всего совещания. Самой большой его трудностью было то, что совещания начинались поздно и поэтому поздно заканчивались. [c.527]
Эффективность совещаний можно повысить, если проанализировать ответы на 10 вопросов, представленных ниже. [c.527]
Руководитель финансового отдела использует несколько технических приемов по экономии времени. Он принимает решения в исключительных случаях (делегируя рутинную работу другим) и не допускает возврата порученной работы, т. е. он избегает тех проблем, которые должны решаться его подчиненными, чтобы не стать подчиненным своих подчиненных . [c.528]
Руководитель исследовательского отдела избегает откладывать проблему в долгий ящик , решая вопросы первой необходимости и последовательно долгосрочные проблемы так, как будто это колбаса салями отрезает кусочки от салями , и проблема уменьшается и становится менее устрашающей. Он также использует в качестве инструмента планирования, связи и контроля доску для информации. Столь простая магнитная доска является приспособлением для самоконтроля -лучшего вида контроля. Он кратко записывает идеи, которые надо исполнять, на 3—5 карточках и прикрепляет их магнитом в секцию К исполнению в верхний левый угол доски. Когда приходит время работать над этими вопросами, он сдвигает 3—5 карточек в центральный верхний сектор под названием Выполняется . На обороте каждой карточки он также делает дополнительные записи для себя. Когда приходит время данного или аналогичного проекта, обнаруживается такая, например, запись Поговорить с Расе до начала отчета за следующий квартал . Когда задача выполнена, руководитель передвигает 3—5 карточек в секцию Выполнено — в верхний правый угол магнитной доски. Это позволяет признать завершенной часть работы и освобождает место для новых карточек, необходимых в будущем. В нижнем левом секторе доски (названном Проблемы ) руководитель размещает 3—5 карточек с пометками о проблемах, которые он самостоятельно не может решить. Направо от каждой из этих проблем - в секции Помощь - он записывает на 3—5 карточках (со стрелкой влево) имена тех, кто может ему помочь в решении каждой из проблем. Примерный вариант информационной доски приведен на рис. 36.1. [c.528]
Руководитель технологического отдела прекращает свою непродуктивную деятельность быстро, понимая, что трудно руководить другими, если не умеешь руководить собой. Как я могу ожидать от подчиненных, чтобы они не опаздывали, если я заставляю их ждать себя Поэтому я поставил мои часы на 2 мин вперед, чтобы уходить и приходить чуть раньше. Я пытался ставить часы на 10 мин вперед, но мне это не подошло. Я не мог так сильно себя обманывать . [c.529]

Вернуться к основной статье