Участие членов организации в принятии решений

из "Искусство решения проблем "

В организациях любых масштабов необходимо бывает принимать такое число различных решений, что практически невозможно обеспечить участие каждого члена организации в выработке каждого решения. Поэтому следует в той или иной мере осуществить разделение труда, связанного с принятием решений, тем более что никто не может обладать запасом знаний, необходимых для выработки любых требуемых решений с эффективностью, гарантирующей жизнеспособность организации. Вместе с тем каждый член организации может быть вовлечен в процесс выработки решений, принимаемых его непосредственными руководителями, если предоставить ему право в определенной мере контролировать действия руководства. Роль контролирующих органов могут выполнять различные советы, перёд которыми должен отчитываться каждый руководитель. [c.166]
Рассмотрим небольшую организацию, имеющую традиционную структуру (рис. 9.1.). Во многих организациях подобного типа, как государственных, так и частных, руководитель самого высокого уровня (1) подотчетен некоторому совету. Этот совет обычно выполняет две основные функции оценивает работу руководителя самого высокого уровня и определяет политику, которой он руководствуется в своей управленческой деятельности. Совет, таким образом, не осуществляет конкретного руководства, а только проверяет главного руководителя и контролирует его действия. Указанный принцип можно обобщить, создав совет при каждом руководителе и возложив на каждый совет аналогичные функции. Рассмотрим целесообразный состав советов и их функции. [c.166]
Каждый такой руководитель является членом совета, перед которым он отчитывается, и это обеспечивает эффективную связь между ним и соответствующим советом. Непосредственный начальник руководителя 1.1 (в данном случае руководитель 1) также является членом этого совета, что позволяет избежать множественной подчиненности одного руководителя. (Исключение составляет главный руководитель 1.) Каждый руководитель, подчиняющийся непосредственно тому начальнику, при котором формируется совет, также становится его членом. В нашем случае руководители 1.1.1, 1.1.2 и 1.1.3 являются членами совета при руководителе 1.1. (Совет при руководителе самого нижнего уровня представляет собой частный случай, который будет рассмотрен позже.) Заметим, что каждый руководитель, кроме главного, является членом совета при своем вышестоящем начальнике. [c.168]
руководитель 1.1 —член совета, перед которым он отчитывается, член совета, которому подотчетен его непосредственный начальник 1, и член совета, который контролирует его непосредственных подчиненных. Председателем совета может быть старший член либо каждый член совета по очереди. [c.168]
Руководитель, выше и ниже которого имеется не менее двух уровней руководства, будет взаимодействовать с пятью уровнями со своим собственным, двумя более низкими и двумя более высокими уровнями. Это дает ему широкий обзор организации вверх и вниз и обеспечивает вертикальную интеграцию управления в пределах организации. [c.168]
В совете при вышестоящем руководителе каждый руководитель взаимодействует со всеми остальными руководителями своего же уровня, которые подчиняются тому же начальнику. Это обеспечивает горизонтальную координацию деятельности, реализуемой применительно к подчиненным вышестоящего начальника через его совет, а применительно к подчиненным нижестоящих руководителей — через их собственные советы. Таким образом, советы обеспечивают в определенной степени возможность вертикальной и горизонтальной координации управления, что, как правило, не удается реализовать в рамках обычной иерархической структуры. [c.168]
Совет главного руководителя 1 включает его самого и тех, кто подчиняется ему непосредственно,— руководителей 1.1, 1.2 и 1.3. В него также должны входить (замыкая кольцо) представители самого нижнего уровня иерархии и всех остальных уровней организационной структуры, выбираемые персоналом соответствующего уровня. [c.169]
Членами совета высшего уровня ие могут быть представители главных внешних держателей акций , которые не входят в состав организации, но благополучие которых зависит от ее деятельности. В частной корпорации к таким лицам относятся вкладчики капитала, кредиторы, потребители, поставщики и широкая общественность. Ни одна группа внутренних или внешних акционеров не должна иметь в совете большинство, так как в противном случае она имеет возможность превалирующего влияния на политику корпорации. [c.169]
Рассмотрим более детально такую группу членов организации, как управленческий персонал. Если численность этой группы достаточно мала, то она может целиком входить в состав совета при непосредственном начальнике, но с правом единственного голоса. Когда численность управленческого персонала слишком велика для широкого представительства, в соответствующий совет должны выдвигаться уполномоченные. [c.169]
Советы, как уже отмечалось, не являются руководящими комитетами и ни в коей мере не подменяют руководителей. Советы уполномочены освобождать руководителей от работы, но они не ведают вопросами найма управленческого персонала, которые входят в компетенцию только соответствующего начальника. Таким образом, если совет смещает работника с руководящего поста, его дальнейшую судьбу определяет непосредственный начальник, и это означает, что ни один руководитель не может занимать должность, дающую власть, при отсутствии поддержки со стороны подчиненных, составляющих большинство его совета. В то же время он имеет право уволить любого из своих подчиненных. По существу, такая организационная структура обеспечивает круговой контроль, который позволяет выявить способности и компетентность того или иного руководителя. Это означает, что для сохранения своего руководящего положения недостаточно одной лишь поддержки сверху. [c.169]
Политика, устанавливаемая любым нижестоящим советом, должна согласовываться с политикой вышестоящих советов. [c.170]
Поскольку старший член каждого совета является одновременно членом двух советов более высоких уровней, он может выступать в качестве выразителя интересов своего совета на более высоком уровне руководства. [c.170]
На практике заседания описанных советов проводятся не чаще двух раз в месяц и продолжаются обычно от одного до трех часов. Поэтому, если число подчиненных одного руководителя находится в пределах девяти (большее число приводит к неэффективному управлению), руководитель может быть членом не более чем 11 советов. В этом случае при средней продолжительности работы совета 4 ч в месяц на участие в заседаниях советов руководство будет тратить не более 44 ч в месяц, или около 25% своего рабочего времени. Директор одной фирмы, имеющей кольцевую организационную структуру, на вопрос о том, когда он успевает делать свои дела, если учесть, что много времени уходит на заседания советов, ответил Именно этим я и занимаюсь на заседаниях советов и поэтому не знаю, чем бы заняться в оставшееся время . [c.170]
Описанная система советов обеспечивает быструю реакцию организации на поведение (потребности и пожелания) тех, кто составляет ее коллектив, и лиц из внешнего окружения, на которых оказывает влияние ее деятельность. Следует иметь в виду, что в каждом конкретном случае кольцевая организационная структура разрабатывается в соответствии с особенностями данной организации и ее окружения, поэтому даже к самому понятию кольцевой структуры необходимо подходить творчески. [c.170]

Вернуться к основной статье