Команды реформирования

из "Эффективная энергокомпания "

Быстрое распространение метода создания команд - одной из последних новаций в области менеджмента - определяется высоким уровнем его эффективности по сравнению с другими формами организации групповой работы. Известны примеры, когда командный подход к решению управленческих, инновационных и других проблем давал эффект в 2-2,5 раза больший, чем при решении аналогичных задач традиционными методами. [c.412]
В процессе реформирования возникают новые задачи с неясной структурой, неопределенными ресурсами, методами решения, последствиями для выживаемости компании. В этой ситуации один руководитель или даже руководство в целом часто не в состоянии предложить оригинальное решение, а тем более достаточно взвешенно его проработать. Сложные проблемы во все большей мере требуют объединения усилий нескольких людей, осуществляющих их решение. Известно мнение о том, что для хорошего руководства требуется по меньшей мере четыре типа людей человек мысли, человек действия, человек, понимающий в людях, и человек публики. Эти четыре типа способностей почти никогда не совмещаются в одном человеке. Поэтому возникает объективная необходимость прибегнуть к помощи специальных команд. [c.413]
Следует обратить внимание на то, что создание команды руководства энергокомпании (топ-менеджмента) - самый важный шаг в реформировании. К числу других важных шагов, обеспечивающих эффективный процесс организационных преобразований, следует отнести формирование и других типов команд, прежде всего управленческих в среднем и нижнем звеньях менеджмента и инновационных, которые создаются для разработки и внедрения новых продуктов, технологии или организационно-экономических систем. [c.413]
Команда - это небольшая группа специалистов, которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки, принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменить организационно-ролевое взаимодействие, чувствуют свою принадлежность к группе. Для эффективной производственной команды-группы характерны следующие качества поддержка, доверие, целеустремленность, обязательность, сотрудничество, юмор, смелость, энтузиазм. Если эти качества в группе оцениваются в 9-10 баллов по 10-балльной шкале, то об этой группе можно говорить как о команде. [c.413]
Таким образом, управленческая или инновационная команда представляет собой сплоченный коллектив, где все являются квалифицированными специалистами, которые принимают общие цели как приоритетные, прекрасно взаимодействуют и полностью доверяют друг другу, разделяя ответственность, эффективно помогая, дополняя и заменяя друг друга, когда это необходимо. [c.413]
Важно подчеркнуть, что как управленческая, так и инновационная команда - это прежде всего группа высококвалифицированных специалистов, имеющих свою специализацию и сферу ответственности в совместной деятельности, работающих над решением общих проблем, а также имеющих и разные неформальные ролевые функции в группе. [c.413]
Конкретная квалификация специалистов определяется содержанием проблем, которые должна решать команда, а также ее функциональными обязанностями. С точки зрения неформальной структуры в группе должны быть люди, способные выполнять разные роли. На характер разных ролей в групповом поведении существуют различные точки зрения. Одни считают, что для формирования команды необходимы специалисты двух типов решатели задач (рационалисты, интеграторы идей, аналитики) и ориентированные на поддержание межличностных отношений и социально-психологического климата в рабочей группе. Причем количество этих двух психологических типов людей в команде должно быть примерно одинаковым. [c.413]
Из анализа подходов к пониманию ролевых функций в команде можно сделать два вывода. Первый - для эффективной групповой деятельности нужны не только идеи, инициатива, конкретные предложения, обоснованные решения и четкое исполнение принятых решений, но и эмоциональная поддержка, добрые отношения, юмор и хорошая морально-психологическая атмосфера в коллективе. Второй -чем более полная и разнообразная ролевая структура группы, тем динамичнее процесс формирования и эффективнее деятельность команды. [c.414]
Определение ролевых функций происходит в процессе становления формальных и неформальных отношений и развития межличностного взаимодействия в группе. Для оптимального распределения ролей необходимо обеспечить два предварительных условия. Во-первых, члены группы должны обладать личностными качествами, которые предрасполагают к принятию разных ролей. При этом важно, чтобы не было большого совпадения ролевых позиций. Дублирование ролей председателя, администратора и разрушителя спокойствия вообще нежелательно. Совпадение допустимо для других ролей, но не более чем по двум-трем позициям. Отсутствие каких-либо ролей в группе еще более отрицательно влияет на командный процесс. Во-вторых, все члены группы должны быть психологически совместимы друг с другом. [c.414]
По мнению авторов, оптимальная численность команды составляет 5-12 человек. Формирование команды в производственной группе идет по двум направлениям развитие совместной деятельности (профессиональной) под влиянием деловой или формальной структуры и развитие внутригрупповых процессов и социально-психологической структуры. В реальном виде это единый, сложный, взаимосвязанный процесс, в котором можно выделить следующие основные этапы. [c.415]
Один из вариантов целенаправленного формирования управленческой команды представлен на рис. 24.9. [c.415]
Формирование команды представляет собой сложный процесс, особенность которого заключается в том, что им нельзя управлять обычными административными методами. Управление этим процессом скорее носит характер научно-методического обеспечения, нежели административного руководства. При этом если на первых этапах, например при определении состава команды, еще допустимо принимать административные решения, то на последних административное вмешательство скорее приведет к отрицательным результатам. Необходимо иметь в виду общую рекомендацию чем дальше заходит процесс создания команды, тем в большей степени он становится самостоятельным. [c.415]
Процесс формирования команды может, однако, идти и без специального управления или методического обеспечения. В некоторых случаях запуск процесса ограничивается лишь созданием исходных условий и постановкой производственных задач. Правда, в этом случае группа не всегда становится командой, а если и становится, то процесс становления команды, как правило, идет медленнее. В табл. 24.6 приведены основные стадии методически не обеспеченного процесса становления команды и их содержательные характеристики. [c.415]
Для задач реформирования, конечно, необходим ускоренный вариант формирования команд, т.е. процесс должен быть управляемым или методически обеспеченным. В организационном плане управление процессом формирования команды представляет собой совместную работу руководителей предприятия и экспертов-консультантов в области современного менеджмента, методов активного обучения, психологии личности, а также социальной и организационной психологии. В процессе формирования управленческой или инновационной команды применяются различные методики и технологии из этих областей науки. В табл. 24.7 представлен примерный арсенал методов, которые авторы рекомендуют использовать на разных этапах формирования команд как управляемого процесса. [c.416]
Следует обратить внимание на некоторые моменты, связанные с формированием и деятельностью команд. [c.416]

Вернуться к основной статье