Этап 5. Реформирование. Время от времени команда меняет состав. При этом происходит разрыв сложившихся связей, перераспределение ролей. [c.93]
Неудовлетворительное качество менеджмента является главной причиной энергетического кризиса и низкой эффективности энергетического производства. При радикальном реформировании системы управления в электроэнергетике от менеджеров потребуются новые профессиональные качества современное управленческое мышление, предпринимательский стиль, умение работать в команде, хорошие знания экономики, финансов, технологии преобразований. [c.337]
Способом изменения сложившегося положения во многих случаях может стать перемена субъекта управления энергокомпанией. На его месте начинают работать профессиональные команды, организационно оформленные в виде управляющих компаний. Управляющие компании - достаточно эффективный метод решения проблем менеджмента в короткий срок. Суть метода составляют выделение за рамки традиционных структур энергокомпании ключевых в кризисной ситуации управленческих блоков и функций и передача их профессионалам. Необходимо, чтобы они несли материальную ответственность и получали солидное вознаграждение в зависимости от результатов своей деятельности. Управляющие компании, беспокоясь за свою репутацию и успех на рынке, будут заинтересованы в эффективной работе энергокомпании, а следовательно, действовать в интересах собственников. Однако, учитывая российскую специфику переходного периода, необходимо соответствующим образом закреплять контроль за деятельностью этих структур (например, с помощью контрольного пакета акций). Отбор управляющих компаний должен производиться на конкурсной основе. При этом критерием отбора является предоставление реального бизнес-плана финансового оздоровления энергокомпании и ее реформирования и, конечно, наличие управленческой команды. [c.378]
В процессе реформирования возникают новые задачи с неясной структурой, неопределенными ресурсами, методами решения, последствиями для выживаемости компании. В этой ситуации один руководитель или даже руководство в целом часто не в состоянии предложить оригинальное решение, а тем более достаточно взвешенно его проработать. Сложные проблемы во все большей мере требуют объединения усилий нескольких людей, осуществляющих их решение. Известно мнение о том, что для хорошего руководства требуется по меньшей мере четыре типа людей человек мысли, человек действия, человек, понимающий в людях, и человек публики. Эти четыре типа способностей почти никогда не совмещаются в одном человеке. Поэтому возникает объективная необходимость прибегнуть к помощи специальных команд. [c.413]
Следует обратить внимание на то, что создание команды руководства энергокомпании (топ-менеджмента) - самый важный шаг в реформировании. К числу других важных шагов, обеспечивающих эффективный процесс организационных преобразований, следует отнести формирование и других типов команд, прежде всего управленческих в среднем и нижнем звеньях менеджмента и инновационных, которые создаются для разработки и внедрения новых продуктов, технологии или организационно-экономических систем. [c.413]
Для задач реформирования, конечно, необходим ускоренный вариант формирования команд, т.е. процесс должен быть управляемым или методически обеспеченным. В организационном плане управление процессом формирования команды представляет собой совместную работу руководителей предприятия и экспертов-консультантов в области современного менеджмента, методов активного обучения, психологии личности, а также социальной и организационной психологии. В процессе формирования управленческой или инновационной команды применяются различные методики и технологии из этих областей науки. В табл. 24.7 представлен примерный арсенал методов, которые авторы рекомендуют использовать на разных этапах формирования команд как управляемого процесса. [c.416]
Безусловно, самым продвинутым является третий вариант. Его осуществление целесообразно, если производственная структура имеет статус бизнес-единицы - центра прибыли или инвестиций - с подготовленной командой менеджеров и специалистов, прозрачностью финансовых потоков или при статусе дочерней акционерной компании. Этот вариант в наибольшей мере способствует развитию творческой инициативы персонала в реформировании, внедрении новых энергетических технологий, снижении затрат. [c.443]
Краткие сведения о консультанте основная профессиональная деятельность - управленческое консультирование хозяйственных руководителей малых, средних и крупных компаний, предприятий и фирм России и других государств СНГ по вопросам реформирования, приватизации, реструктуризации, разукрупнения, развития предпринимательства и малого бизнеса, диагностики проблем и потенциала развития предприятий и региональных структур переподготовка и повышение управленческой квалификации хозяйственных руководителей, формирование управленческих команд содействие в интеграции международных хозяйственных связей, создании совместного бизнеса "Запад-Восток", во взаимодействии Западных и Российских деловых кругов разработка и сопровождение реализации инвестиционных проектов, программ развития, бизнес-планов, бизнес-проектов. [c.75]
Конечно, идеальный вариант, когда проект-менеджер получает техническое задание на разработку системы (на реформирование ее). При этом он разделяет идеологические посылки, концепцию новой системы. Еще лучше, если он участвовал в разработке, согласовании и утверждении технического задания. Однако на практике наиболее распространен случай, когда проект-менеджер получает не техническое задание, а лишь соответствующее поручение руководства в самом общем виде. Ему необходимо самому, возможно, с потенциальными членами будущей проектной команды выполнить важную предпроектную работу — составить техническое задание, включив в него следующие сведения [c.480]
Реформирование экономики затронуло сначала лишь предприятия. В 1987 г. был принят Закон "О государственном предприятии (объединении)", который объявлял свободу предприятиям с ориентацией на самоокупаемость. Формально — никаких планов, министерских команд только долговременные нормативы, но и ограниченность централизованных капитальных вложений. Основными формами хозяйствования были провозглашены две модели хозяйственного расчета — предприятия сами могли выбирать любую. Первая основана на нормативном распределении прибыли предприятия и формировании фонда зарплаты в зависимости от роста объемов производства. Вторая базировалась на нормативном распределении дохода предприятия и остаточном принципе формирования величины фонда оплаты труда. [c.308]
Последнее развитие вопроса о добавленной стоимости связано с Докладом о корпорациях 1975 г. [3 и британским Правительственным проектом реформирования отчетности предприятий 1977 г. [55] — продуктами социальных и экономических условий своего времени. Хроника роста и ослабления интереса к отчетам о добавленной стоимости в Великобритании прослежена Берчеллом, Клаббом и Хопвудом [18]. По данным этих авторов, пик применения отчетов о добавленной стоимости пришелся на 1980 г. и может больше не повториться. Однако условия, способствовавшие развитию этой формы отчетности в Великобритании, могут сложиться и в Новой Зеландии. В их числе — осознание необходимости демонстрировать работу в команде (отсюда использование показателя добавленной стоимости, а не прибыли) и значительность доли добавленной стоимости, приходящейся на труд по сравнению с той, что причитается капиталу (жалованья, заработной платы, премий — по сравнению с дивидендами и процентами). [c.414]
Метод формирования команд не является универсальным, т.е. подходящим для решения всех задач или выполнения любых организационых функций. Ответить на вопрос о том, для каких задач командный подход более эффективен, а для каких менее, достаточно сложно. Но имеющийся опыт однозначно говорит о том, что для задач реформирования он полностью подходит и часто является основным. [c.412]
Подобные проблемы встают перед обществом, которое решает проблемы что — как — для кого производить ПО КОМАНДЕ, ПРИКАЗУ. В условиях командной экономики, в которых мы находились и от которых переходим к рынку, государству в лице своих административных органов (министерств, комитетов) принимало решения по производству и распределению любой продукции. Это антирыночный мир, основанный на директивном планировании, государственных фондах ресурсов, закреплении предприятий-поставщиков за предприятиями-потребителями, талонной системе продажи товаров народного потребления и нескончаемых очередях за самыми разными благами и услугами. Одновременно на складах хранилось огромное количество не востребованной потребителем продукции, но произведенной по плану. Результат чем далее, тем становился очевиднее — постоянный дефицит, постоянный голодный рынок , на котором производители существовали сами по себе, ориентируясь на план, а потребители решали свои задачи, кто как умел. Принимаемые меры (призывы экономить затраты, повышать качество продукции, воспитывать чувство хозяина) улучшения не приносили. На повестку дня встал вопрос о коренном реформировании экономики. Какова же альтернатива [c.12]
Управляющие компании - достаточно эффективный метод решения проблем менеджмента в короткий срок. Суть метода составляет выделение за рамки традиционных структур энергокомпании ключевых для энергобизнеса управленческих блоков и функций и передача их профессионалам. Необходимо, чтобы они несли материальную ответственность и получали солидное вознаграждение в зависимости от результатов своей деятельности. Управляющие компании ответственны за эффективность бизнеса, а следовательно, действуют в интересах собственников. Однако, учитывая российскую специфику переходного периода, необходимо соответствующим образом закреплять контроль за деятельностью этих структур (например, с помощью контрольного пакета акций). Отбор управляющих компаний должен производиться на конкурсной основе. При этом критерием отбора является предоставление реального бизнес-плана повышения финансовой устойчивости энергокомпании при необходимости ее реформирования и, конечно, наличие продвинутой управленческой команды. [c.297]