Техническое обслуживание

из "Операционный менеджмент "

Под качеством сервиса обычно понимают качество, как его воспринимает покупатель. По этой причине определения качества в основном базируются на том, что считают важным покупатели, а определение и оценка этих величин обычно являются предметом маркетинговых исследований. Относительная важность различных аспектов услуги и восприятие качества покупателями определяются посредством изучения мнений или фокус-групп. [c.268]
Данная модель была предметом многочисленных исследований. Их результаты противоречивы, и это дает повод утверждать, что универсальной модели воспринимаемого уровня качества не существует и что предмет слишком непостоянен, чтобы такая модель вообще могла существовать. С точки зрения практической деятельности особенно полезной может быть модель отношений между фирмой и покупателями. Автор этой книги разработал модель, основанную на трех показателях и отражающую изменчивую природу услуг и относительную сложность управления качеством сервиса. [c.269]
Возможно, эти показатели не отражают восприятие покупателей напрямую, и, тем не менее, по ним можно классифицировать любую услугу. Это показывает, насколько просто будет определить качество сервиса и управлять им. Чем более услуга ориентирована на результат, связана с жестким процессом и объективна, тем легче будет управлять качеством, но осторожность все же не помешает. Субъективность просачивается даже в самые, казалось бы, понятные ситуации. [c.270]
Получение денег через банкомат — жесткая услуга, основанная на результате, но если взять частоту отказов, то на первый план выходит субъективное суждение. Большинство людей считает приемлемой вероятность успеха выше 95 %, но стоит ей упасть ниже этого показателя, как покупатели начинают считать услугу недопустимо плохой и могут,даже заявить, что пользоваться ею бессмысленно, поскольку она все равно не сработает. Какой-либо прогрессивной взаимосвязи между качеством работы и восприятием не существует — переход происходит резко и совершенно случайно. [c.270]
Следует отметить, что ожидания формируются в том числе и под влиянием прошлого опыта, поэтому модель развивается по бесконечной восходящей спирали и ведет к еще более высокому качеству услуги. [c.271]
Некоторые авторы утверждают, что при оценке качества сервиса существует особая зона толерантности (терпимости). Отклонения в предоставлении услуги, не выходящие за определенные рамки, не замечаются покупателями, и качество работы считается приемлемым. Большие отклонения в зависимости от направления вызывают мнение о плохом либо превосходном обслуживании. [c.271]
Например, пациент может рассчитывать прождать консультации в госпитале от четырех до восьми недель. Если ему придется ждать меньше четырех недель, он воспримет это с радостью, если больше восьми — разочаруется в качестве работы. Очевидно, что наиболее критичные элементы услуги будут обладать более узкой зоной толерантности и что она будет тем уже, чем ближе элемент подбирается к квалификационному критерию. [c.271]
Оперативное качество сервиса напрямую влияет на затраты. В сфере услуг, как и на производстве, тоже существуют отходы и восстановимый брак, тоже требующие контроля. В одном небольшом банке обнаружили, что более 12 % работников занимаются исправительной работой, и в дальнейшем сократили затраты на содержание персонала на соответствующую величину, внедрив принципы управления тотальным качеством. Существует мнение, что низкое качество — это всегда плохо с моральной точки зрения. На самом деле к качеству разработки и качеству соответствия это относится лишь в том случае, если они дают конкурентное преимущество, то есть являются квалификационными критериями или критериями получения заказа. Это отнюдь не всегда так. Если существуют значительные барьеры для перемены (даже если они присутствуют только в воображении покупателя), то плохое качество необязательно оттолкнет клиентов, хотя фирме будет сложно убедить рынок в том, что она — лучшая. [c.272]
Проведенные в Великобритании исследования удовлетворенности покупателей банковскими услугами показывают, что качество сервиса не отвечает требованиям, но лишь немногие клиенты меняют банки. Отчасти это обусловлено тем, что смена банка считается делом сложным, но, с другой стороны, сказывается и мнение, что все банки одинаковые. Изменить это предубеждение. способны только рекомендации знакомых и независимые исследования. [c.272]
Если качество сервиса нужно улучшать, значит, его необходимо как-то измерить. Без средств оценки невозможны никакой контроль или улучшение. [c.273]
Элементы мастерской более поддаются измерению и контролю, постольку они вступают в дело в отсутствие покупателя, а значит, критерии их оценки будут более объективными. Контроль на этом уровне должен быть формализован, хотя на практике часто отводится на усмотрение обслуживающего персонала и ведется неформально. [c.273]
Один банк, работающий преимущественно с мелкой клиентурой, ввел централизацию всех финансовых услуг. Займами, ссудами, страхованием недвижимости, автотранспорта, пенсиями стали заниматься специализированные офисы. Отделение банка принимало запрос и отправляло его в соответствующий офис по телефону, факсу или электронной почте. Там его рассматривали и отправляли в отделение ответ. Централизация должна была повысить загрузку специалистов, дать большее постоянство и вообще повысить качество сервиса. Применение электронных средств связи должны было исключить задержки. Предполагалось, что ответ будет приходить в тот же день (если клиент делает запрос утром) или на следующее утро. [c.273]
Однако персонал банковских отделений быстро стал замечать, что эта цель не достигается. Вовремя обслуживались только 60 % запросов, причем треть ответов на них содержала ошибки. Чтобы защитить клиентов от плохого сервиса, а себя от необходимости выслушивать жалобы, работники отделений быстро научились заранее сообщать покупателям, что решение их вопроса займет два или три дня, оставляя тем самым время для поздних ответов и исправлений ошибочных решений. [c.273]
Оценка и контроль качества работы мастерской ничем не отличаются от аналогичных мероприятий на производстве. Нет никакого оправдания низкому качеству, пересекающему границу между мастерской и офисом. Оценка качества работы самого офиса сложнее из-за неосязаемости и субъективности многих его элементов. Измерение таких объективных параметров, как время ожидания, время обслуживания, доступность, чистота и так далее, посредством наблюдения, инспекции или даже автоматической регистрации еще не гарантирует, что качество будет высоким. [c.274]
Измерение воспринимаемого уровня качества должно основываться на мнении покупателей и в настоящий момент является скорее задачей маркетинга, нежели операционного менеджмента. Мы дадим лишь краткое описание применяемых для этого методов. [c.274]
Ни один из этих методов не дает стопроцентного ответа о качестве сервиса. По этой причине, как уже было сказано в главе 4, хорошее обслуживание определяется качеством работы управляющего и обслуживающего персонала, а не какими бы то ни было процедурными механизмами. [c.275]
Понятие качества можно разделить на качество разработки, о чем мы коротко рассказали в главах 3 и 4, и качество соответствия, речь о котором шла в этой главе. Суть качества заключается в том, что оно дает конкурентное преимущество и все чаще становится критерием выхода на рынок. Неспособность обеспечить должный уровень качества приводит к существенным потерям, которые также были рассмотрены. Мы рассказали о двух подходах к качеству. Реактивный подход заключается в примирении с неизбежностью брака и стремится к контролю его уровня, предупреждающий подход ставит целью достижение превосходства посредством непрерывного улучшения. [c.275]
Некоторое повышение качества дает статистический контроль процессов, в котором выборки делаются в процессе производства, чтобы удостовериться, что оборудование настроено как следует. В свою очередь, это может потребовать изменений в проектировании, оборудовании и рабочей силе, чтобы технологический процесс в принципе мог обеспечивать требуемые допуски. Одновременно с этим цеховые работники начинают чувствовать свою ответственность за качество выпускаемой продукции. [c.276]
Дальнейшее вовлечение цеховых рабочих и контактирующего с покупателями персонала в решение проблем с качеством работы дают кружки качества. Для того чтобы руководство отказалось от части своих полномочий по выявлению и разрешению проблем, а работники взяли их на себя, могут потребоваться значительные перемены в культуре организации. В конечном своем проявлении предупреждающее управление качеством заключается в том, что вся организация придерживается дисциплинированного подхода к обеспечению высокого уровня обслуживания во всех видах контакта с покупателями и оказывает необходимую поддержку тем, кто выполняет наиболее критичные для покупателя задачи. [c.276]

Вернуться к основной статье