Цели и результаты

из "Организационный инжиниринг "

В состоянии I главное — это достижение организационной стабильности и контроля. Существующая деятельность может быть автоматизирована, чтобы уменьшить издержки и увеличить производительность. В состоянии II центр тяжести может быть перенесен на непрерывные улучшения с нацеливанием персонала на оптимизацию операций и установление более тесных отношений с заказчиками и потребителями. Состояние III может принести серьезные изменения производственного процесса в отношении качества, скорости, обслуживания и производительности. Состояние IV, вероятно, включает условия для создания предпринимательских организаций, виртуальных (оболочечных) предприятий и межорганизационных сетей. На этой стадии многие функциональные и вспомогательные службы могут стать самостоятельными и сами послужить проводником будущих изменений или изменяться вместе с основным производством, фундаментально переопределенным изнутри. В этой обстановке реинжиниринг бизнес-процессов, улучшение качества, управление человеческими ресурсами и информационные технологии должны быть взаимосвязаны и скоординированы, чтобы создать условия, необходимые для поддержания и продвижения компании вперед. [c.61]
Синтезируя девять описанных переменных в систему, можно дать следующую характеристику переходных состояний, представленных в модели организационных преобразований (рис. 1.2.2). [c.61]
Доминирующая культура носит интегрирующий характер. Персонал сохраняет свое положение и имеющиеся знания. Корпоративная вера, вероятно, является по своей природе целостной в связи с тем, что единый образ действия, поведения и система ценностей пронизывают всю организацию. Постепенные изменения важны для краткосрочного успеха, так что процесс улучшения может быть инициирован в этом состоянии. Необходимость постоянного контроля приводит к тому, что организационная структура будет иерархической, а принятие решений централизованным и детерминированным. Компания гарантирует базовый уровень качества, выполнение требуемых стандартов. [c.62]
Переходное состояние II отражает более сложное и менее предсказуемое внешнее окружение. В этой фазе ощущаются конкурентные угрозы, которые в значительной степени проявляются как влияние технологического развития. Видение, следовательно, обязано быть более долгосрочным, нежели в состоянии I. Оно может быть шире по масштабу и может инициироваться новым харизматическим лидером. Наиболее вероятной поддерживаемой парадигмой изменений снова является эволюция, при которой главенствующая стратегия концентрируется на выстраивании команды и ориентации на производственный процесс. [c.63]
В переходном состоянии II могут проводиться проекты малого реинжиниринга, но из-за их ограниченной глубины и охвата улучшения будут ограничены, если они вообще будут иметь место. Очень важным является использование информационных технологий, т.к. только на их основе производители могут принимать качественные решения по планированию, формулировке стратегии и проведению преобразований. [c.64]
Стиль менеджмента становится более способствующим проведению преобразований. Роль менеджеров изменяется и включает в себя создание команды и помощь подчиненным в развитии опыта решения проблем. Результаты и цели концентрируются на большем учете запросов потребителей, уменьшении потерь и ошибок в системе. [c.64]
Если предприятие находится на стадии, обозначенной в модели как переходное состояние III, в общей системе управления образуется противоречие между эволюционным и революционным путем проведения изменений, между консерватизмом и новаторством. Радикальные изменения требуют от руководства осознания существующего кризиса и потребности отмены установленного порядка и изменения структуры управления. [c.65]
В ответ на ощущаемый или предвидимый кризис такое переходное состояние может привести организацию к развитию корпоративной культуры от обратного , когда производится временный отказ от существующих ценностей. В ответ на растущую сложность и непредсказуемость внешнего окружения менеджмент должен концентрироваться на творческом подходе к решению возникающих проблем. Тип оргструктуры должен существенно измениться — необходим отказ от жестких, вертикальных структур, переход на преимущественно горизонтальные, гибкие и адаптивные структуры. [c.65]
В этом состоянии тип изменения производственного процесса включает постоянное улучшение, вероятно, в виде всеобщего обучения качеству (TQL) и реинжиниринга бизнес-процессов. [c.65]
Переходное состояние IV В этом случае внешнее окружение оказывается в высшей степени сложным и непредсказуемым. Здесь может использоваться компьютерное моделирование, чтобы постоянно переосмысливать организационное видение будущего. При такой стратегии менеджмент концентрируется на изменении исходного состояния компании посредством экспериментирования, а не точного планирования. Использование таких приемов в предвидении будущего состояния бизнеса может быть очень полезным, если при этом изменения могут быть обеспечены затем в очень узком направлении. Временные творческие группы, гибкие структуры, виртуальные компании и современные информационные технологии обеспечивают все это. Организационная культура поощряет множественные ценности и различные кодексы поведения. Подвижная структура, когда создаются внешние и внутренние сети, по-видимому, будет доминировать. Проводником изменений будет специально подготовленный менеджмент. [c.66]
Развитие инициативы персонала, постоянно обновляемые знания, новая система оценки и мотивации кадров, переопределение стандартов исполнения и тому подобное будут жизненно важными. Переход в это состояние будет проводиться на основе широкого внедрения информационных технологий, используемых не только для оперативного управления, но и для принятия стратегических решений. [c.66]
Важно отметить следующее. [c.67]
Как и любая болезнь, застой и стагнация обладают ярким набором системных признаков, аналогичных человеческим заболеваниям. Как при заболевании организма, вероятность излечения тем выше, чем раньше болезнь обнаружена и локализована. В тех случаях, когда воздействие оказано в недостаточном объеме и болезнь в корне не устранена, после некоторого облегчения существует значительная вероятность рецидива. В экономике, как и в медицине, основная задача состоит в выявлении первопричин и адекватном воздействии на них. [c.67]
Излечение многих заболеваний возможно лишь при условии отказа больного от ранее приобретенных и приносящих ему удовольствие привычек. Излечение бизнеса компании также может потребовать отказа его собственников и администрации от некоторых ранее установленных правил и традиций. Одним из таких условий быть может, самым существенным, является отказ от авторитарной системы управления. Указанная система может быть оправданной при решении краткосрочных неординарных задач, требующих концентрации средств и усилий, но совершенно непригодна для осуществления в долгосрочной перспективе стратегических целей компании. [c.67]
Примером вышесказанного может служить эпоха Александра Македонского, чье правление было ознаменовано невероятным взлетом империи, ставшей воплощением силы и уязвимости. Сильной стороной явилась гениальность ее лидера-полководца, слабой — отсутствие налаженной и сбалансированной структуры управления государством. По сути дела, мощь государства зиждилась на ее лидере, а его смерть ознаменовала потерю достигнутых завоеваний и развал самой империи. [c.67]
Для менеджеров, занимающихся изменениями, важно понять, как внутреннее и внешнее окружение может повлиять на стратегии и активность менеджмента по проведению организационных изменений. В целом ряде случаев постепенное улучшение деятельности может оказаться недостаточным. Некоторые руководители компаний считают необходимым реструктурировать организации так, чтобы они лучше были приспособлены к следующей волне конкуренции и появлению новой технологии. Потенциальный вклад предлагаемой модели организационной трансформации заключается в том, что она может послужить гидом для менеджеров, пытающихся сделать такую реструктуризацию. [c.68]
Например, для проектирования здания нам понадобятся сведения, касающиеся площади участка, на котором оно будет расположено, а также характеристики грунта и сведения о коммуникациях, включающих электроснабжение, газоснабжение, теплоснабжение, водоснабжения, канализацию, дороги и транспорт. После этого необходимо провести анализ финансовых возможностей, в частности, в форме детализированного описания состава и стоимости активов, которыми мы располагаем и которые могут быть использованы для. строительства (например, цемент, бетонные перекрытия и т.д.). Требуемая информация может также содержать сведения о дополнительных источниках финансирования (за счет заемного или акционерного капитала). [c.70]
наконец, последним информационным блоком должны быть сведения о передовых технологиях и строительных материалах, используемых в строительстве зданий и сооружений. [c.70]
Всякий раз, начиная создавать нечто новое, необходимо воспользоваться уникальностью ситуации дающей, по сравнению с другими владельцами уже построенных домов, преимущественное право использовать самый последний опыт и возможности. [c.70]

Вернуться к основной статье