Традиционные модели организационных структур

из "Менеджмент для инженера Ч1 "

Используемые традиционные модели основаны на комбинации линейных функциональных и программных структур, которые различаются в зависимости от вида и типа входящих элементов. Структуры в качестве элементов включают персонал и службы аппарата управления. К персоналу управления относятся руководители (линейные — ЛР, функциональные — ФР, руководители программ — ПР), специалисты и исполнители. В состав служб организации входят управления, отделы, бюро, группы (рис. 5.3). [c.223]
На малых фирмах формы управления упрощены. Предприниматели чаще всего совмещают в себе функции собственников и менеджеров, однако это не исключает привлечения наемных работников в области менеджмента, маркетинга, финансов на контрактной основе. [c.224]
Если малый бизнес организован по принципу товарищества или единоличного владения, то структура основана на линейном подчинении (рис. 5.4). [c.224]
На временной основе приглашаются специалисты из другой сферы. Основная нагрузка ложится на главу фирмы менеджмент, финансы, сбыт, цена, реклама, связи с общественностью и т.д. [c.224]
Многие малые фирмы могут иметь оргструктуру в форме круга (рис. 5.5) малые товарищества — в форме креста (рис. 5.6). Большинство растущих малых фирм имеют структуру, похожую в той или иной степени на линейную (иерархическую), однако при увеличении размеров могут принимать форму функциональной структуры (рис. 5.7). [c.224]
Крестообразная структура, где все решения проходят чр з руководителя, расположенного как бы в центре креста, мсн.с-й эффективна нежели иерархическая. Она неустойчива в трудных ситуациях и может быть абсолютно недееспособной, если руководитель по какой-то причине отсутствует. [c.225]
Круговая структура еще хуже, поскольку она более восприимчива к трудностям и может быть парализована из-за отсутствия любого из ключевых сотрудников. [c.225]
Звездчатая диаграмма с множеством перекрещивающихся связей гораздо эффективнее и более подготовлена к неожиданным изменениям (рис. 5.8). [c.225]
Разделение управленческого труда по принципу его функциональной специализации оказалось одним из наиболее коренных усовершенствований организации управления. [c.225]
Функциональная специализация аппарата управления состоит в том, что общее руководство (лидерство) осуществляется линейным руководителем соответствующего подразделения через руководителей функциональных органов (специалистов). К функциональным руководителям относятся главные специалисты, начальники функциональных управлений (отделов) и начальники цеховых бюро. Каждый функциональный орган несет полную ответственность за различные стороны работы фирмы. [c.225]
Преимущества функциональных оргструктур — в повышении компетентности и ответственности в принятии решений. Работа линейных руководителей становится более эффективной. [c.225]
На смену простейшим линейным и функциональным оргструктурам в процессе их развития пришли линейно-штабные и линейно-функциональные организационные структуры. [c.225]
Недостатки базовых оргструктур (линейных и функциональных) стали явно проявляться с ростом масштабов промышленного производства и, в соответствии с этим, из-за резкого увеличения объемов управленческой деятельности. Количественные изменения линейных и функциональных руководителей (служб) не приводят к обеспечению эффективности управления. Линейный руководитель недостаточно компетентен для решения резко возрастающих специализированных управленческих функций, поэтому в линейных оргструктурах увеличиваются число уровней (страт) управления и коэффициент управляемости, что снижает эффективность управления. А в функциональных структурах происходят рост численности персонала функциональных служб управления и, как следствие, нарушение принципа единоначалия в управлении подчиненный получает управляющие воздействия от значительно увеличивающихся функциональных служб, что может привести к дисбалансу производства. [c.226]
Вследствие этого происходят качественные изменения структур управления. В линейных оргструктурах выделяется штабная служба, осуществляющая анализ производственных ситуаций, выявление проблем развития, оценку альтернативных решений и подготовку предложений для линейных руководителей. В современном производстве это советы директоров, специализированные управленческие комитеты, научно-технические и экономические советы, лаборатории организации труда, производства и управления, службы координации и анализа работ, экономические лаборатории и др. [c.226]
Таким образом сформировались линейно-штабные оргструктуры. В этих структурах возник новый тип связи (консультация, рекомендация, совет) между линейным руководителем и штабным органом, а также между штабными службами смежных уровней управления. [c.226]
Однако при дальнейшем увеличении масштабов и сложности производства отношения между элементами организационной структуры не являются уже строго линейно-штабными. Происходит специализация аппарата управления по функциям, и это определяет появление нового типа оргструктуры — линейно-функциональной структуры. Это разветвленная организация. В зарубежной литературе она называется функциональной структурой и возникает там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация. [c.226]
Если отдельные функции, например снабжение, производство, реализация, получают организационное закрепление, то в организации возникает функциональная оргструктура, связывающая эти подразделения в единое целое (рис. 5.9). [c.226]
По мере роста фирмы, увеличения числа рынков сбыта продукции функциональная структура постоянно развивалась. Одним из нововведений стала двухуровневая схема организации высшего управленческого персонала (рис. 5.10). [c.227]

Вернуться к основной статье