Делегирование полномочий контролируй, но не мешай

из "Тактический менеджмент "

Командир авиалайнера всегда поручает подготовку плана полета своему помощнику — задачу, решение которой занимает от 15 до 30 минут. ..В оставшееся до начала полета время помощник занимается погрузкой почты и багажа и, затаив дыхание, ждет прибытия командира... [c.287]
Эрнст Ганн, Судьба — это охотник . [c.287]
Компромисс — это неуязвимая сила. [c.287]
Делегирование полномочий похоже на политику каждый об этом говорит, но никто не делает. Записавшись на семинары по обозначенной теме, менеджеры направляются с рабочих мест в центры обучения. Потом они возвращаются, осматриваются вокруг и говорят своим руководителям Делегирование звучит здорово, но мне просто некому передавать полномочия на этом все заканчивается. [c.287]
Эта тема присутствует постоянно — почти каждый современный курс по повышению квалификации супервайзеров или управленческого персонала включает ту или иную модель делегирования полномочий. Многие воспринимают делегирование только как модное слово текущего или прошлого года. Когда вы, в конце концов, пытаетесь описать, что же означает делегирование, объяснение кажется таким простым и очевидным, что просто удивительно, из-за чего столько шума. [c.288]
Делегирование — это передача полномочий по выполнению отдельной работы или решению задачи от одного лица другому, как правило (но не всегда), подчиненному внутри одной и той же организации. [c.288]
Делегирование — действительно великая вещь, но, как и другие вопросы, рассматриваемые в тактическом менеджменте, его практическая реализация иногда вызывает трудности. Делегирование подразумевает незамедлительные и очевидные существенные изменения и для получающего полномочия, и для передающего их. Делегирование в сфере ежедневных операций может сразу же наглядно отразиться на работе отдела обслуживания потребителей, качестве и управлении затратами если же управление процессом передачи полномочий некомпетентно или при его осуществлении возникают непредвиденные проблемы, то результаты в краткосрочном периоде могут быть негативными. Новаторский или творческий подход к делегированию обычно встречает ожесточенное сопротивление Кого-то из профсоюзов или Кого-то из службы персонала, — а иногда и того и другого, выражающееся в словах Вы не можете сделать это . [c.288]
Делегирование является ключевым фактором текущей и будущей жизнеспособности организации по нескольким причинам. [c.288]
Я хотел бы еще раз напомнить о своем нежелании использовать такие термины, как высший , подчиненный и низший уровни организации. В частности, они кажутся особенно не подходящими для организации будущего, где значимость этих различий будет постоянно снижаться до окончательного их исчезновения. Мне представляется возможным описать эти структурные взаимоотношения и связи руководства-подчинения только экономическим способом. [c.290]
Делегирование осложняется тем, что в организации любые обязанности закреплены на определенном иерархическом уровне или относятся к конкретной должности на несколько произвольной основе, как результат сложившейся практики. Нет абсолютно никакого логического обоснования, почему менеджер подразделения имеет право утверждать расходы до определенной планки, а управляющий утверждает их гораздо больший объем. Невозможно объяснить то, что решения об изменениях в процессе производства или сокращении ассортимента могут быть утверждены менеджером подразделения, а не супервайзером. Эти уровни власти со временем закрепляются — Так всегда делалось . [c.290]
Историческая привычка осложняет управление переменами такого рода. Практика, принятая на протяжении долгого времени, утверждает незыблемость, которую нельзя пошатнуть одним признанием факта исторического происхождения иерархии. Она формально закреплена должностными инструкциями и стала неотъемлемой частью тарифной классификации работ. [c.291]
Рассмотрим следующие варианты организация может начать процесс передачи полномочий сверху вниз. Каждый, кто получает полномочия сверху, вынужден будет передать часть своих нынешних обязанностей на нижние уровни, чтобы высвободить достаточное время для выполнения обычной работы. Лучше начинать процесс снизу с супервайзеров. Этому есть две серьезные причины. [c.293]
Как только продемонстрирована реальность эффективного делегирования на уровне супервайзеров, приступайте к передаче полномочий на уровне менеджеров подразделений. Если учесть опыт, полученный на начальном этапе, следующий шаг не должен вызвать затруднений. Делегирование должно охватывать всю деятельность организации — от руководителя группы до исполнительного директора, в этом процессе должны участвовать все работники. [c.294]
связанные с делегированием, вполне реальны и ощутимы. В первой главе мы определили делегирование как одну из сфер, характеризующуюся самым сильным сопротивлением к переменам. Изменения в методах или процедурах вызывают риск потери вами способности к предвидению улучшений деятельности вследствие этих самых перемен. Такой риск можно минимизировать, если тщательно подготовить информацию и разработать рациональный план проведения работ. [c.294]
Другой элемент риска вытекает из принципа конечной ответственности. Когда вы передаете подчиненному полномочия по выполнению задачи, вы по-прежнему несете полную ответственность за успех ее реализации. Если подчиненный не справился, то это вы не справились со своими обязанностями. Этот риск вполне реален, а не воображаем. Риску этого рода особенно подвержены супервайзеры, и им потребуется сильная и осязаемая поддержка с вашей стороны. При правильном управлении процессом делегирования этот риск также может быть минимизирован. [c.295]
Однако, вне сомнения, самый вредоносный для делегирования риск заключается в крайней открытости всего процесса любой может видеть происходящее. Если оказывается, что принятое решение относительно изменений в методах работы ошибочно, если возможности корректировки исчерпаны и единственно верный шаг — возвращение к исходному состоянию, вы можете одним словом вернуть все на круги своя. Когда вы делегировали полномочия и в рабочем процессе начались сбои, об этом мгновенно узнает вся организация. Причина кроется в том, что вы вводите новшество — делегирование полномочий, преодолевая сильное сопротивление множества людей, в том числе, возможно, и самого наделяемого полномочиями. В качестве утешения могу только напомнить вам, что в этом состоит суть менеджмента. Расслабьтесь и попытайтесь смотреть оптимистично на происходящее. [c.295]
Это означает именно то, что сказано. Передающий полномочия должен ясно поставить задачу и убедиться, что принимающий их работник полностью подготовлен к выполнению этой задачи. В соответствии с принципами управления замкнутого типа на тактическом уровне и пофазного контроля задач делегирующий должен установить фазы, временные интервалы контроля, способы и объекты контроля. Взявшему на себя полномочия должно быть ясно, что делегирующий окажет ему помощь при возникновении любых проблем по первому же его обращению. Он должен быть уверен в Полной поддержке со стороны делегирующего по любому поводу, связанному с решением данной задачи. Передавший полномочия должен пресекать вмешательство других работников, которые могут возражать против перераспределения обязанностей. [c.297]
Наконец, сам делегирующий полномочия должен устраниться и дать возможность самостоятельно действовать принявшему их. Из всех рекомендованных мною способов совершенствования работы менеджера делегирование полномочий является самым трудным. Получивший полномочия никогда не сможет реально выполнять их, если делегирующий будет постоянно вмешиваться. Если делегирующий будет постоянно вмешиваться, он никогда не сможет ограничить свое участие в решении данной задачи и высвободить время для контроля других процессов или повышения собственной производительности. [c.297]
Стоит ли удивляться, что работники не расположены к делегированию полномочий. [c.298]

Вернуться к основной статье