Постановка и достижение целей целевое управление

из "Тактический менеджмент "

Постановка и достижение целей — это процесс, который всегда проходит непосредственно между менеджером и работником их обсуждение происходит в процессе взаимодействия между начальником и подчиненным. Как элемент тактического менеджмента, этот процесс базируется на требованиях, полностью совпадающих с положениями классического целевого управления. [c.438]
В приемлемом варианте менеджер и подчиненный садятся, разрабатывают и взаимно согласовывают цель. В идеальном же варианте подчиненный сам оповещает менеджера о цели, уже достигнув ее. В реальном мире процесс редко проходит так гладко. Цель может быть такова, что менеджер уверен в необходимости ее достижения и настойчиво пытается внушить эту уверенность работнику. Или же наоборот, такую позицию занимает подчиненный. В любом случае, оба они должны быть едины в постановке и достижении цели. [c.438]
Оба они должны также согласовать срок и график достижения цели, что является составной частью ее постановки. [c.439]
Если формулировка основной цели должна быть простой и краткой, то средства для ее достижения должны быть определены детально, в зависимости от уровня сложности задачи. Сама задача должна быть разбита на фазы в соответствии с практикой управления проектами и пофазного контроля задачи. Первое действие работника — это разбивка задачи на достаточно короткие периоды, гарантирующие, что и менеджер, и работник смогут их контролировать. Первая контрольная точка наступает, когда менеджер и работник садятся и проверяют схему ее решения. Для некоторых сложных задач невозможно достичь цели до тех пор, пока задача не разбита на фазы. [c.440]
На протяжении всего времени работы необходимо наличие тесного взаимодействия и коммуникаций между менеджером и работником. Это применение принципов тактического менеджмента замкнутого цикла к ситуации работы один на один. [c.440]
Преимущества процесса постановки цели аналогичны преимуществам делегирования полномочий — цель может варьироваться в зависимости от способностей исполнителя. Если у него серьезные проблемы, простые цели должны усложняться постепенно, по мере развития его способностей. [c.444]
В постановку целей не должны включаться вопросы по составлению отчетов или рекомендаций. Процесс постановки и достижения целей направлен на осуществление действий, а не на разработку рекомендаций. [c.444]
Когда перед вами ставят цель, вы берете на себя полную ответственность за выполнение задачи и успешное достижение данной цели.4 Когда вы соглашаетесь на работу менеджера, будь то руководитель секции или исполнительный директор, вы автоматически берете на себя полную ответственность за правильное выполнение собственных обязанностей и обязанностей каждого работника, находящегося в вашем подчинении. [c.444]
Если вы управляете производственной структурой, вы отвечаете за каждую единицу бракованной продукции если административной — за каждую ошибку в журнале регистрации входящих документов (если только брак не был результатом урагана, а ошибка — землетрясения). [c.444]
Я много раз слышал аналогичные высказывания от менеджеров и иногда даже от директоров С теми инструментами и оборудованием, которое у нас есть, я не могу выполнять график производства. Мне не дают возможности обновить ни то, ни другое. Я за это не отвечаю . [c.445]
Чтобы сохранить жизнеспособность организации, каждый менеджер должен ясно понимать, что ответственность он получил одновременно с полномочиями, когда вступил в свою должность. Нельзя больше терпеть супервайзера, позволяющего производить брак из-за того, что они ему в чем-то отказали. Организация, в конце концов, просто разрушится, если он не возьмет на себя ответственность за качество работ. Если количество обращений в отдел претензий из-за ошибок производства не снижается из-за того, что менеджер не может добиться финансирования подготовки рабочих, организация будет погибать до тех пор, пока менеджер не предпримет меры, необходимые для включения в план обучения его персонала. [c.445]
Принцип конечной ответственности в наибольшей степени соответствует постановке и достижению целей. Когда вы определили цель, вы и отвечаете за ее успешное достижение. Вы не можете освободиться от этой ответственности только потому, что кто-то препятствует вашей работе. [c.445]
Старшее руководство должно четко понимать следующее когда менеджер берет на себя ответственность за достижение поставленной цели, он также берет ответственность за осуществление коммуникаций со своим начальником в тех случаях, когда способность управлять задачей утрачивается — из-за прямого внешнего вмешательства в процесс управления. Еще важнее, что начальник также берет на себя ответственность за оказание любой помощи, необходимой исполнителю для восстановления способности к управлению. Этот процесс охватывает всех работников организации, от рядового работника до члена правления. Если организация намерена выжить, нельзя далее терпеть работников, не берущих на себя ответственности за достижение поставленных целей, принятых к исполнению. [c.445]
Обдумайте процесс оценки деятельности в вашей организации и то, как он реализуется. Считается, что этот процесс должен быть официальным и (1) признавать и поддерживать действия, направленные на достижение целей организации (2) быть фактором корректировки действий, расходящихся с целями организации (3) обеспечивать вознаграждение позитивной деятельности и принимать решения о порицании негативной (4) восприниматься каждым работником как справедливый, то есть каждый должен понимать, что настойчивые позитивные усилия получают пропорционально большее позитивное вознаграждение. Очень мало систем оценки деятельности — там, где они вообще имеются, — удовлетворяют всем этим требованиям. [c.446]
Чтобы процесс оценки отвечал требованиям, рассмотренным в первом абзаце, он должен удовлетворять как минимум двум критериям решение о вознаграждении или его отсутствии должно приниматься часто и касаться даже небольших, но значимых и видимых успехов или неудач вопрос о вознаграждении или его отсутствии должен решаться сразу же после совершения действий. При программе оценки деятельности один раз в год невозможно выполнить ни одно из этих требований. [c.447]
Постановка целей и оценка их достижения, рассмотренные в контексте данной главы, удовлетворяют требованиям эффективной системы оценки деятельности. Работа должна оцениваться не раз в год, а постоянно. Оценивающему и оцениваемому нетрудно в любое время сесть и вместе проверить достижение поставленных целей по записям из отчетов. Если кадровая служба требует оценки итогов работы за год, оценивающий легко может получить их из письменных формулировок целей и результатов их достижения. [c.447]
Выберите четырех старших или средних менеджеров, которые, на ваш взгляд, смогут работать с рассмотренной здесь практикой постановки и достижения целей. Объясните им суть данной практики. [c.447]
Для каждого менеджера выберите отдельную цель и проведите рассмотренный нами процесс, уделяя внимание всем его аспектам. Для начала выбирайте очень простые цели, которые можно достичь за относительно короткий период, например, за месяц, и достижение которых легко контролировать и оценивать. Относитесь к этому как к упражнению по освоению данной практики менеджерами и вами. [c.447]
Полученная практика даст вам возможность сформировать дисциплину постановки целей в качестве инструмента управления работой менеджеров всей организации. Проводите процесс, учитывая, что он является подготовкой к распространению в следующем году этого инструмента менеджмента на всех работников организации. [c.448]

Вернуться к основной статье