Методы отбора кадров

из "Управление персоналом "

В прошлом отбор персонала на предприятиях США, как и в России, считался довольно простым решением. Начальник лично беседовал с желающими и сам их распределял, руководствуясь исключительно своей интуицией. Решения принимались на основе неприязни и приязни начальника. В последующие годы создавались методы отбора, направленные на то, чтобы как-то помогать этим инстинктивным решениям. Сегодня отбор рассматривается как нечто большее, нежели вера в интуицию. [c.110]
Процесс принятия решения при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой из них отсеивается часть заявителей, или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Рис. 4.1 иллюстрирует типичный ряд ступеней процедуры отбора. [c.110]
Конечно, не все организации реализуют все ступени, поскольку это требует слишком много времени и больших затрат. [c.110]
Некоторые ступени почти или полностью совпадают по срокам, например ступени 4, 5 и 6. Чем важнее вакантный пост, тем вероятнее использование приемов каждой ступени. Большая часть предприятий и организаций практикует отборочную беседу, бланк заявления и просто беседу. Тесты используются сравнительно небольшим количеством работодателей. Проверки на подготовленность и квалификацию, а также медицинские проверки проводятся для принятия на одни места работы и не проводятся в других случаях. В табл. 4.2 представлены результаты обследования 437 фирм по использованию ими тех или иных процедур для принятия решений по отбору кадров (наем и продвижение по службе). [c.111]
Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними предварительную отборочную беседу. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств. [c.112]
Затем удачливые заявители направляются на следующую ступень отбора, иногда зная, что отсутствие какой-либо необходимой характеристики уменьшает шансы на то, что их будут серьезно рассматривать как кандидатов для принятия на место. В малых предприятиях и организациях предварительная отборочная беседа может проводиться вместо основной беседы по найму (ступень 3). [c.112]
Ступень 2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность используют вербовщики. [c.112]
Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и в них должна запрашиваться информация, более всего влияющая на производительность будущей работы претендента. Данные могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты формулируются в нейтральном стиле и предполагают любые возможные ответы, включая отказ в ответе. Пронумерованные пункты должны вытекать один из другого. [c.112]
Анкета может запрашивать данные о здоровье, складе ума, о ситуациях, с которыми приходилось сталкиваться в молодости. Вопросы могут предусматривать несколько ответов ( закрытые вопросы ). Например, вместо общего вопроса об образовании может быть задан вопрос Сколько Вам было лет, когда Вы закончили 6 класс Ответ предполагает следующие варианты Меньше 10 От 10 до 12 От 13 до 14 От 15 до 16 . [c.112]
Могут быть заданы вопросы о мнении претендента по какому-либо случаю, например Что Вы думаете о переводе в другой город, если Вы являетесь служащим этой компании Типовыми ответами могут быть С удовольствием переведусь Не прочь попробовать Соглашусь на перевод Откажусь от перевода . [c.112]
Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. [c.112]
Другой разновидностью анкет по биографическим данным является сравнительный бланк заявлений . Такие анкеты используются в США для предсказания результативности и количества увольнений. [c.113]
При этом баллы важности отдельных характеристик меняются в зависимости от работы и от профессии (например, иногда важен возраст заявителя, иногда же этот фактор не говорит ни о чем). Они также могут меняться и со временем. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации. [c.113]
Ступень 3. Беседа по найму. Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов на фирмах США принимаются с включением процедуры беседы. [c.113]
Цель беседы любого типа одна — рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Основное различие между типами беседы заключается в подходе к беседе проводящего ее служащего фирмы, типе информации, которую желает получить фирма, сущности конкретной ситуации. [c.113]
Приведем в качестве примера бланк для проведения беседы по найму типа а . [c.114]
Расскажите обо всем. Эта информация крайне необходима. Записывать последнее место работы — в первую очередь. После окончания учебы каждый месяц должен быть чем-то оправдан. Опыт службы в ВС должен быть записан как опыт работы. [c.114]
Для проведения бесед типа б заранее готовятся только основные вопросы, но проводящий беседу может также приготовить и прощупывающие вопросы. Хотя этот метод требует большей подготовки от ведущего беседу, он допускает большую гибкость, чем беседа типа а . Служащий может задавать вопросы в тех областях, которые в данном конкретном случае заслуживают большего внимания. Однако при менее схематизированных беседах их трудно повторять. [c.115]

Вернуться к основной статье