Планирование деятельности отдела

из "Управление предприятием в современной экономике теория и практика "

Ключевым фактором повышения эффективности и одним из конкурентных преимуществ той или иной компании является функционирующая система перспективного планирования. Планирование выполнения задач и функций отдела является центральным элементом управления зоной ответственности. Планирование способствует решению многих аспектов управления. [c.39]
В начале необходимо разработать основные цели предприятия без какой-либо разбивки по структурным звеньям. [c.39]
Концепция развития бизнеса должна определять роль и место предприятия на рынке, основные направления долгосрочного развития и концептуальную модель будущего бизнеса, то есть его взаимоотношения с ОАО Газпром , государством, партнерами, персоналом. В отдельный блок выносятся важнейшие цели, формирующие критерии оценки стратегической работы руководства. [c.39]
При определении важнейших целей часто происходит выбор между более краткосрочными и долгосрочными целями. Мировой опыт свидетельствует, что единственно верным показателем оценки результативности работы предприятия в долгосрочной перспективе является показатель ее рыночной капитализации. [c.39]
Планирование перспективного развития зоны ответственности предъявляет сотрудникам и возглавляющему коллектив руководителю требование постоянно искать новые подходы к повышению эффективности деятельности отдела. Коллектив поставлен в такие условия, что он вынужден искать пути повышения производительности труда, снижения (в отдельных случаях и исключения) факторов нарушения техники безопасности, экономить ресурсы на устранении и ликвидации последствий возможных нештатных ситуаций на объектах зоны ответственности отдела, искать пути повышения производственной, экологической и пожарной безопасности, снижения затрат на каждый процесс-операцию и в целом совокупных издержек производства в зоне ответственности, повышения надежности эксплуатируемого оборудования. [c.40]
В зависимости от уровня предъявляемых начальником отдела предложений технического перевооружения, реконструкции, организационных форм обслуживания и эксплуатации оборудования, организации процесс-операций труда в основном производстве, ремонтно-профилактических работах, новых технологических процессов управления, замены или рекомендации альтернативных видов ресурсов и пр. - дается оценка уровня компетентности руководителя отдела администрации Общества. На основе предложений отделов строится проект плана технического перевооружения, совершенствования структуры рычагов управления объектами по направлению деятельности и в целом по предприятию. [c.40]
При внедрении системы перспективного развития предприятия в портфеле у начальников отделов всегда имеется резерв предложений, так как отдел постоянно находится в поиске новых, усовершенствованных технологических режимов, методов воздействия на объект, направленных на укрепление надежности работы объектов, одновременного снижения норм расхода материальных, энергетических, трудовых и других ресурсов. [c.40]
Предложения отделов, направленные на техническое перевооружение, обеспечение надежности оборудования, агрегатов, снижение удельных ресурсов активно обсуждаются у заместителя генерального директора по направлению, с участием заинтересованных лиц у главного инженера предприятия тем самым предопределяются приоритетные объекты с учетом располагаемых финансовых ресурсов. До разработки плана социального и экономического развития Общества на техническом совете под председательством генерального директора обсуждается доклад главного инженера, принимается решение о принятии плана технического перевооружения, которое затем обсуждается с участием компетентных представителей предприятия в соответствующих департаментах ОАО Газпром . Отдельные предложения включаются в план текущего года, другие остаются в портфелях соответствующего уровня по предприятию - у главного инженера, по направлениям - у заместителей генерального директора и начальников функциональных отделов. [c.40]
Так как предприятие не является акционерным обществом, то его стоимость будет характеризоваться не стоимостью акций акционеров, а эффективностью использования активов, определяемой скоростью оборачиваемости капитала. Стоимость предприятия создается за счет превышения отдачи инвестированного капитала над затратами по привлечению капитала. Для практического внедрения системы управления стоимостью необходимо осуществить построение системы показателей, определяющих формирование стоимости. [c.40]
Постановка целей в области конкурентных преимуществ будет направлена на формирование преимуществ предприятия по сравнению с конкурентами в области мощности сбыта, сегментов рынка, финансов, управленческих технологий, кадров. Так как предприятие действует в условиях монополии, то главным аспектом планирования конкурентных преимуществ становится анализ внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на достижение целей, поэтому необходим имитационный анализ узких мест, наиболее чувствительных к критическим изменениям факторов дестабилизации. [c.41]
После разработки основных целей предприятия наступает стадия стратегического планирования, включающая разработку стратегии сбыта, стратегии инвестирования, прочих стратегий. [c.41]
Стратегия сбыта должна быть направлена на достижение KPI по обеспечению заданного норматива прибыли и объемов продаж и включает разработку наиболее эффективных направлений развития сбытовой деятельности. [c.41]
Стратегия инвестирования будет направлена на достижение KPI по объемам, структуре капитала и включает оценку существующих и перспективных потребностей в финансировании программ развития. [c.41]
Комплекс стратегического планирования формирует основу для разработки более конкретизированных по срокам и содержанию бюджетов, в которых закладывается реализация программ мероприятий, предусмотренных стратегиями развития. Основные бюджеты - это бюджет инвестиций, бюджет доходов и расходов, прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств. [c.41]
Планирование расходов и доходов и структуры баланса позволит прогнозировать динамику результирующих показателей эффективности, определить необходимость корректировки сформулированных целей, стратегий и программ. [c.41]
Перспективный план движения денежных средств направлен на проверку выполнения условий ликвидности и позволит прогнозировать долгосрочную динамику денежного потока между предприятием и внешней средой. [c.41]
Основные планы при перспективном планировании составляются на срок 3-5 лет с годовой разбивкой в целом по предприятию и служат источником принятия решений о долгосрочных перспективах развития предприятия. [c.41]
Ориентация преимущественно на будущее функционирование бизнес-среды предполагает составление планов на плавающей основе, что означает их первоначальное формирование и дальнейшую ежегодную корректировку при изменении стратегического курса, появлении новых возможностей и ограничений. [c.41]
Годовое планирование предприятия является основной поддержкой принятия принципиальных управленческих решений о масштабах деятельности и распределении ресурсов на предстоящий финансовый год. Содержание процессов годового планирования заключается в преобразовании стратегических целей в конкретные тактические задачи, выполнение которых может быть финансово проконтролировано. [c.41]

Вернуться к основной статье