Перспективное и текущее планирование деятельности отдела. [c.321]
В целях подчинения работы всех отделов и служб предприятия задаче повышения эффективности производства рекомендуется применять принципы хозяйственного расчета и в их деятельности. Однако особенности работы отделов и служб не позволяют оценивать их деятельность, соизмеряя затраты с результатами работы. Поэтому им целесообразно использовать лишь отдельные элементы хозяйственного расчета. При выборе круга показателей для планирования работы отделов и служб необходимо исходить из их функций, круга обязанностей их работников и пределов их ответственности, а также из возможностей учета этих показателей и применения эффективной системы материального поощрения. [c.351]
В противоположность этому модель человеческого потенциала с ее нацеленностью на совершенствование и расширение способностей рабочих в высшей степени приспособлена для изменяющейся обстановки. Р. Майлз писал Производственные распоряжения не основываются на предположении неизменности целей производства или производственных процессов. Совершенствование способностей работников является главным предметом ответственности менеджера. Этот рост расценивается как вложение капитала, приводящее к более совершенному выполнению заданий и большей маневренности. Таким образом, изменения не только возможны, но и настоятельно необходимы, если ставится цель извлечь все выгоды из применения системы. В условиях этой модели подчеркивание роли самоуправления и самоконтроля также отражает принятие изменений и отсутствие опасений по этому поводу. Способности, приобретаемые в ходе планирования и контроля объема производства, в определенной ситуации впоследствии частично переносятся в новые условия, и доверие, завоеванное умелым самоуправлением, является предпосылкой стремления к дальнейшим изменениям. В результате система человеческого потенциала" приводит к общему планированию положения отдела, производственных графиков и процессов. Для успешного решения таких задач служащие должны быть хорошо осведомлены, и не только о том, что ожидается или что уже произошло, но и о том, каким образом и в какой степени деятельность их подразделения связана с более общим организационным процессом. Понимание того, как и почему происходят те или другие процессы, не только обеспечивает возможности адаптации к внешним изменениям, но и выполняет полезную функцию стимулирования внутренней направленности к изменениям и совершенствованию . Таким образом, для приспособления к изменяющимся технологическим условиям самоуправление и самоконтроль жизненно необходимы. В целом японская система управления уделяет особое внимание коллективному принятию решений, что представляет собой лишь реализованную форму самоуправления и самоконтроля. [c.70]
Генеральный директор — распоряжается ресурсами организации и принимает решения об их использовании осуществляет текущее руководство и необходимую юридическую поддержку (регистрацию, лицензирование и т.п.) обеспечивает необходимое финансирование, бесперебойную поставку сырья, безопасность фирмы и сотрудников осуществляет связи с отделом маркетинга смежной фирмы осуществляет стратегическое и текущее планирование деятельности. [c.518]
По заданию Совета по развитию в 1997 г. началась приоритетная разработка системы текущего планирования деятельности компании. В результате планово-экономическим отделом (ПЭО) был создан комплекс проектов, которые активно совершенствуются. [c.435]
Общий отдел планирования деятельности компании также оказывает влияние на процесс планирования маркетинга, но в более стратегическом аспекте. Так, сотрудники этого отдела должны [c.527]
Степень детализации планов находит отражение в разных уровнях планирования. В соответствии с принятой организационной структурой предприятия самостоятельными объектами планирования выступают исполнители — сотрудники организации (индивидуальное планирование деятельности), отдельные проекты (проект-менеджмент), структурные единицы организации (подразделения, службы, отделы, производства, цехи и участки) и организация в целом. [c.144]
В настоящее время наиболее разработаны линейные модели планирования, которые могут синхронно моделировать деятельность отделов инвестиций, финансирования, производства, снабжения, сбыта и персонала по частям на один или несколько периодов. При синхронном планировании необходимы также многократные расчеты, если изменяются отдельные параметры и нужно определить, как эти изменения влияют на оптимальную плановую альтернативу. Целесообразно использовать в подобном случае плановый расчет показателей, в наибольшей мере отвечающий такой постановке задачи. [c.26]
Планирование перспективного развития зоны ответственности предъявляет сотрудникам и возглавляющему коллектив руководителю требование постоянно искать новые подходы к повышению эффективности деятельности отдела. Коллектив поставлен в такие условия, что он вынужден искать пути повышения производительности труда, снижения (в отдельных случаях и исключения) факторов нарушения техники безопасности, экономить ресурсы на устранении и ликвидации последствий возможных нештатных ситуаций на объектах зоны ответственности отдела, искать пути повышения производственной, экологической и пожарной безопасности, снижения затрат на каждый процесс-операцию и в целом совокупных издержек производства в зоне ответственности, повышения надежности эксплуатируемого оборудования. [c.40]
Планирование (формирование бюджета) текущей деятельности отдела. [c.90]
Планирование перспективы развития материально-технической базы деятельности отдела. [c.340]
Как только финансовый отдел определит чистую прибыль, он должен дать -рекомендации руководству о наиболее эффективных путях ее использования. Чтобы сделать это, ведущий финансовый руководитель должен знать все, что происходит в данный момент в компании, а также планы руководства относительно будущих операций. Чтобы играть ведущую роль в планировании деятельности компании, финансовый руководитель должен настаивать на предоставлении ему права голоса на всех заседаниях компании по вопросам планирования. Непосредственное участие в планировании компании дает финансовому руководителю возможность [c.633]
Организация, как и планирование (определение задач, политики проведения сбытовых операций и процедур их выполнения), является основой эффективной деятельности отдела сбыта. Организация деятельности отдела сбыта предусматривает определение обязанностей руководителей и других сотрудников в рамках данной организации и установление с учетом этого взаимоотношений между ними. [c.180]
Планирование хозрасчетной деятельности отделов и служб [c.90]
Так, на Калужском турбинном заводе кооперация работников различных категорий обеспечивается в основном благодаря проводимому централизованной службой единому принципу планирования деятельности всех служб и отделов предприятий по плановым показателям, ориентированным на достижение лучших конечных результатов труда бригад, участию рабочих в управлении производством, созданию творческих (на общественных началах) комплексных бригад в составе рабочих-новаторов и ИТР. [c.145]
Ориентация хозяйственного механизма предприятия и концентрация внимания хозяйственных органов на количественных показателях, а именно на объеме выпуска продукции, обусловили то положение, когда в системе внутрипроизводственного управления основное значение придавалось совершенствованию работы производственных подразделений и управления ими. В результате же низкого уровня нормирования, планирования, учета и анализа деятельности отделов и служб стало практически невозможным эффективно использовать хозрасчетные отношения в организации их работы. [c.11]
Объективные причины, затрудняющие разработку механизма внутрихозяйственного расчета функциональных подразделений, являются одновременно и причинами, затрудняющими нормирование, планирование, учет и анализ деятельности отделов и служб. В условиях же экстенсивного развития производства и командно-централизованного управления деятельность функциональных подразделений, с одной стороны, лишалась творческого характера, с другой, воспринималась как непосредственный проводник воли централизованной плановой системы, а следовательно, оказывалась вне критики. Все это в совокупности и приводило к тому, что совершенствованием организации и управления деятельности функциональных подразделений никто не занимался, это никого не интересовало. Так сформировался субъективный фактор, затрудняющий разработку механизма внутрихозяйственного расчета отделов и служб. Теперь, внедряя хозрасчет, приходится сначала заниматься вопросами постановки элементарно грамотного управления деятельностью отделов и служб. [c.19]
Исходным условием научно обоснованного планирования, учета, контроля и оценки деятельности отделов и служб в условиях внутреннего хозрасчета является выбор системы экономических показателей и нормативов, [c.29]
Планово-экономический отдел (ПЭО) осуществляет технико-экономическое планирование деятельности предприятия и цехов, ведет установленный для предприятия статистический учет, организует внутризаводской хозяйственный расчет. [c.46]
Н. ц. осуществляет руководство технико-экономич. и оперативным планированием деятельности цеха, выявляет узкие места , разрабатывает мероприятия по их устранению, обобщает и распространяет методы и приемы высокопроизводительной работы, обеспечивает контроль за соблюдением технологич. дисциплины, принимает меры к повышению экономичности и производительности работы всех участков и подразделений цеха на основе прогрессивных технологич. процессов организует систематич. учет произ-ва и отчетность а работе цеха для руководства завода и соответствующих отделов заводоуправления, осуществляет технико-экономич. анализ производственно-хоз. деятельности цеха и принимает необходимые меры к немедленному устранению обнаруженных в результате этого анализа отклонений от плановых заданий, обеспечивает выполнение всеми работниками цеха правил техники безопасности, пром. санитарии и охраны труда, а также несет ответственность за сохранность и бережное отношение к социалистич. собственности. [c.21]
Трудно переоценить колоссальное значение использования в маркетинге плановых методов. Планирование маркетинга в разных компаниях осуществляется неодинаково с точки зрения содержания плана, деятельности горизонта планирования. Содержание плана маркетинга также различно иногда он лишь не намного шире плана деятельности отдела [c.46]
Получает годовые, квартальные и месячные планы производства продукции планы по хозрасчетным показателям деятельности отдела оптовые цены на выпускаемую технику и запасные части к ней изменение цен на новую продукцию методические материалы по вопросам планирования и внутризаводского хозрасчета. [c.656]
Будущие ответственные организационных единиц или центральных сервисных функций, например контроллинг, планирование деятельности предприятия, развитие предприятия, организационное развитие, отдел кадров, поддержка внешнего эксперта по вопросам внедрения BS [c.114]
Направляет деятельность отделов и других органов управления в городах и районах. .. на соблюдение единых принципов планирования,. .. (указать вид обеспечения) обеспечения производственной и социально-культурной сфер, создания базы для комплексного социально-экономического развития соответствующих территорий [c.239]
Отдел планирования и развития долже планирование, базирующееся на планировани подразделений, дочерних предприятий (пол осуществляется в кратко- и среднесрочной планирование), тем самым происходит увяз текущими. На финансовый отдел возлагает планирование. На отдел бухгалтерского.- уче отражение, накопление, анализ и предоставле результатах деятельности структурных предприятий и конкретных менеджеров. Отд затраты и результаты на разных уровня деятельность менеджеров, структурных г [c.150]
Планирование маркетинга в разных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. На другом полюсе — план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса, что выливается в разработку интегрального плана, охватывающего все рынки и продукты. Отдельные организации, особенно малые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организаций в целом, или для отдельных направлений ее развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах и их емкости, рыночной доле приводится характеристика потребителей и конкурентов, описываются барьеры проникновения на рынок формулируются стратегии маркетинга даются прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет (возможно, на 5 лет) с погодовой разбивкой. [c.488]
Наиболее существенная причина неудач - это чрезмерное давление, приоритет краткосрочных показателей над долгосрочными. У любой фирмы есть много неотложных задач, которые она стремится решить в максимально короткий период времени. Но срочное - это не всегда самое важное пожалуй, главным является определение общего направления действий организации, ее главных целей, долгосрочных задач. Поэтому управляющий должен уметь определять приоритеты и отделять действительно важное от срочного, текущего, а иногда и просто мимолетного. Многие руководители ссылаются на недостаток времени, что не позволяет им заниматься планированием, в том числе долгосрочным. "Если мы будем слишком много времени уделять планированию, - говорят они, — то не сможем эффективно руководить и заниматься организацией работ в самой компании" [65]. Это не совсем так. Специалист по внутреннему планированию А.Акофф произвел подсчет времени, необходимого для участия высшего руководителя в планировании (т.е. максимального времени, необходимого для планирования). В соответствии с его выводами один руководитель может одновременно контролировать не более 7-11 видов деятельности. Предположим, что руководитель входит в 10 плановых комитетов, существующих на его предприятиях. Каждый из комитетов заседает приблизительно по 4 часа в месяц. Тогда время, потраченное руководителем на участие в планировании деятельности, будет составлять 4 х 10 = 40 часов в месяц, т.е. не более 25% совокупного рабочего времени. Эта величина (1/4 рабочего времени) подтверждает то, что планирование — одна из четырех функций менеджмента, причем функция очень важная и весомая [23]. [c.63]
Планирование стратегии развития деятельности отдела является важным элементом системы управления деятельностью предприятия. Если функция отдела - поддержание работоспособного состояния основных фондов - обеспечивает выполнение задания обслуживания объектов беспрерывно и надежно в текущем режиме, на основе текущих затрат, то перспектива разви- [c.39]
В учебном пособии рассматривается концепция планирования деятельности предприятий в соответствии с требованиями коренной перестройки управления экономикой большое внимание в пособии уделяется согласованию экономических интересов предприятия с отраслевыми и региональными органами управления раскрываются особенности применения балансового, нормативного и расчетно-аналити-ческого методов планирования в новых условиях, а также возрастающая роль планово-экономических отделов предприятий в решении задач самоуправления и самофинансирования производства. Для руководителей, специалистов планово-экономи-i ческих служб предприятий, объединений. [c.247]
Точно так же, как нет необходимости передавать функции контроля документации группе обслуживания, управление планами не обязательно осуществлять в рамках групщл планирования. Глобальное управление выполнением планов может осуществляться в рамках функции обслуживания, но лучше всего осуществлять эту деятельность там, где можно сохранить объективность планов. Управление планами может выполняться как в группе планирования, так и в группе обслуживания, если предположить, что существует внешнее подразделение планирования и отдел, контролирующий программные изделия, а группа обслуживания входит в состав сектора программных изделий. Те элементы процесса управления планами, которые являются глобальными, т. е. выходящими за пределы одного сектора программных изделий, должны выполняться группой обслуживания. Вспомним, например, структуру корпорации AB . Управление планами в ней осуществляется отделом планирования и административного управления (в рамках их обязанностей по управлению производственной деятельностью) и группой обслуживания разработки программного обеспечения (рис. 6.3). Таким образом, в любой организации, занятой созданием программных изделий, должно существовать подразделение с глобальной ответственностью за целевое и стратегическое планирование, управление бюджетом и планами для всей организации. В то же время каждое функциональное подразделение, такое, как отдел разработки программных изделий или отдел сбыта, должно иметь свой собственный персонал тактического планирования и взаимодействия в рамках функции глобального управления планами. [c.70]
Директор по финансовому планированию и контролю разрабатывает процедуру составления финансового плана, готовит бюджет головного предприятия и заведует его выполнением, анализирует финансовую деятельность отделов и служб, ведет НИОКР по технике планирования и контролю. [c.57]
К высшим исполнительным органам относятся должности директоров заводов и других организаций. Они имеют те же полномочия, что и президент компании, только в рамках данной организации. В крупных компаниях может вводиться должность директора по финансовому планированию. В его полномочия входят разработка процедуры составления финансового плана, подготовка бюджета головной организации и контроль за его исполнением, анализ финансовой деятельности отделов и служб, ведение НИОКР по технике, планирование и контроль. Директор групп по службам управления анализирует деятельность отделов и контроль прибыли и активов, рекомендует структуру организации, кадры для отделов, обучает сотрудников технике финансового анализа, представляет аналитические материалы вице-президенту, обеспечивает связь и помощь подразделениям фирмы. [c.90]
Отсутствие четкого целеполагания до начала R D. Как было рассмотрено выше, любой инновационный проект начинается с определения целей его реализации, которые должны коррелировать с общей маркетинговой стратегией компании. На основе поставленных целей и глубоких маркетинговых исследований формируется концепция продукта, и только затем финансируются НИОКР по будущему продукту. Даже серьезные прикладные исследования, которые будут востребованы в долгосрочной перспективе и на которые уходят годы работы, должны быть основаны на четкой системе целеполагания и маркетингового планирования. В противном случае возможны два негативных последствия. Первый сценарий, который встречается довольно часто, заключается в отрыве результатов деятельности отделов R D от маркетинговой необходимости. У компании появляется новый продукт, который в данный момент времени не будет иметь спроса на рынке, так как его разработка не осуществлялась согласованно с маркетинговым отделом. Успех такого товара маловероятен. [c.71]