Планирование международного маркетинга

из "Малые промышленные фирмы на международных рынках Маркетинг 5 "

Мы закончили довольно-таки широкое обсуждение вопросов анализа международного маркетинга, целей, стратегии и маркетинговых средств. Настала пора попытаться в качестве подведения итогов рассмотреть проблемы планирования и контроля международного маркетинга. [c.238]
Следует напомнить также аргументы против планирования слишком большой объем планирования может потребовать отвлечения ресурсов за счет производственных потребностей, например, за счет местных связей. Оно может лишить организацию воли и усилить бюрократические тенденции. Чрезмерная приверженность планам может скрыть необходимость в переменах в фирмах и привести к задержке реакции приспособления. В частности на МСП следует осторожно относиться к планированию вследствие ограниченных возможностей менеджмента и необходимости сохранять гибкость и быстроту реагирования. Можно даже сказать, что небольшие размеры МСП и простота их стратегии и структуры уменьшают потребность в планировании. [c.239]
На внутреннем рынке многие МСП пользуются различными уровнями планирования, как это показано на рис. 3.9.а. Самую долгосрочную перспективу, скажем на 5—6 лет, мы называем стратегическим мышлением. Мы можем назвать это даже философией бизнеса, поскольку она относится к таким общим вопросам, как что представляет собой наш бизнес, как будет развиваться мир, и к чему мы придем через 5—8 лет . В таких стратегических обсуждениях, как правило, участвуют члены правлений и представители высшей исполнительной власти. [c.239]
Преобладает же, как кажется, планирование на предстоящие 12 месяцев, и мы лишь можем предполагать, почему. Формальная причина заключается в необходимости составлять годовые бюджеты и отчетность. Другое объяснение—наследие естественных видов деятельности, таких как сельское хозяйство и рыболовство, при которых все сезонные изменения укладываются в 12 месяцев. И третье объяснение, конечно, заключается в том, что человек ограничен в своих способностях и стимулах думать о далеком будущем. А возможно, что в нас еще гнездятся остатки фатализма, который мы приписываем менее развитым культурам. [c.240]
Во всяком случае, многие из нас предпочитают иметь дело с еще более низкими уровнями планирования, скажем, на ближайшие 4, 6 или 8 недель. В этом случае мы меньше ощущаем свою зависимость от капризов судьбы и конкуренции и можем строить планы, базируясь на точных и надежных элементах численность клиентуры, расстояния, которые надо преодолевать при поездках, кто намерен купить товар и в каком количестве, как он будет использоваться, сколько потребуется времени на осуществление различных посещений и т. д. и т. п. В этих случаях планы можно подготовить в виде таблиц, схем и справочных материалов, что снова придаст нам чувство уверенности. [c.240]
Если уровни планирования МСП на внутренних рынках действительно таковы, то как же они могут использоваться при выходе фирмы на международную арену Как показало множество конкретных исследований, при планировании зарубежного маркетинга фирмы должны использовать последовательный постепенный процесс. Благоразумие, кажется, диктует необходимость начинать с крупных долгосрочных перспектив и постепенно сужать их до годового, и еще меньшего уровня. Однако зарубежные неопределенности кажутся такими огромными, а возможности фирмы в долгосрочных обязательствах такими ограниченными, что МСП зачастую предпочитает остановить свой выбор на исключительно небольшом по масштабам пробном выходе на рынок. А, следовательно, первая стадия ограничивается краткосрочным планированием, схожим с планированием цикла продаж. [c.241]
Годовое планирование имеет исключительно важное значение для маркетинговой деятельности. Мы обсудим, что подразумевается под планированием маркетинга, что в него входит и какова его роль в обеспечении руководства всей компанией. [c.241]
Однако, современное планирование маркетинга представляет собой процесс, ориентированный на внешнюю деятельность фирмы. Конечно, оно может внести свой вклад в планы внутреннего развития фирмы, как уже описывалось выше. Но, как видно из рис. 3.9.6, оно начинается с рынка и заканчивается им. В принципе план маркетинга должен всегда исходить из потребностей клиента. Должна быть подобрана информация о потребностях клиента и на ее основе подготовлены предложения. Следует проанализировать последние данные об отношении клиента к продукции и обсудить необходимые модификации. Эти внешние предпосылки могут послужить стимулом для планирования внутренней деятельности фирмы, и не только для составления прогнозов сбыта, но и для других функций. [c.242]
Этот вид анализа сталкивается с трудностями при всех маркетинговых расчетах. Оценка функции реакции сбыта затруднительна. Фирма не имеет точной информации о влиянии различных уровней маркетинговых усилий. Различные составляющие структуры маркетинга имеют различное воздействие. Эти трудности приводят к тому, что многие фирмы переходят к механическим способам определения бюджета маркетинга. Некоторые устанавливают свой бюджет как некоторый процент дохода от продаж, исходя из опыта. Другие предоставляют на маркетинговые цели то, что могут позволить без ущерба движению денежной наличности и годовым результатам. Оба эти метода страдают тем недостатком, что в них доход от продаж определяет маркетинговую поддержку. При уменьшении объема продаж маркетинговые усилия также сокращаются, хотя здравый смысл говорит в пользу увеличения стимулирования сбыта. [c.245]
В основном эта, основанная на матрице, совместная работа соответствует модели, представленной на рис. 3.9.в. Могут подниматься также основные вопросы, как например, как будет развиваться сбыт при таких-то маркетинговых усилиях . Однако, практически матричная модель оказалась более полезной, видимо, вследствие того, что она содержит более широкую общую информацию о большем количестве переменных составляющих маркетинга и требует меньше конкретных знаний об отдельных переменных. [c.246]
Прежде чем покончить с темой составления бюджета, следует подчеркнуть, что в промышленном маркетинге МСП имеет так мало клиентов, а все они являются доминирующими, что рассмотренное выше составление бюджета для массового рынка не имеет большого значения. МСП должно подготавливать свой бюджет, исходя из данных отдельного клиента какую продукцию МСП хотело бы продать своему клиенту, как добиться получения заказа, следует ли для этого организовывать торговые визиты, обмены продукцией, осуществить снижение цен, предложить дополнительные услуги и т. д. Когда сметы на каждого клиента будут объединены, то МСП может при желании составить общую смету расходов на маркетинг, например, на улучшение своих позиций, на стимулирование работы своих представителей и т. д. Эти сметы расходов очень трудно поддаются строгому экономическому анализу. Здесь больше, чем где бы то ни было решающую роль играет проницательность руководства, его честолюбие и чутье, а также поддержание тесных контактов с клиентами. [c.247]

Вернуться к основной статье