Возможна ли децентрализация в России

из "Управленческий учет "

Колоссальные размеры и многоотраслевой характер современных корпораций — сложных многоуровневых финансово-промышленных групп — создают в условиях динамичного рынка серьезные препятствия на пути к их дальнейшему развитию. Ключ к успеху — в новых подходах к внутрифирменному управлению. Составной частью новой, децентрализованной системы управления являются приемы и методы управленческого учета, позволяющие измерять и контролировать результаты деятельности внутренних структурных единиц. [c.298]
Решающим является действие фактора конкурентной динамичной рыночной среды, когда меняются источники сырья и материалов, технология производства, рынки сбыта, тип продукции, география ее производства и реализации. Как следствие — резко возрастает число административных решений всех типов, поток оперативной информации нарастает подобно снежному кому, центральный офис перегружается, а его деятельность становится неэффективной. Отсюда — необходимость децентрализации, т. е. распределения полномочий принимать решения между различными уровнями управления. [c.299]
Какая степень децентрализации должна быть выбрана менеджерами высшего уровня как оптимальная Понятно, что они пытаются максимизировать преимущества децентрализации нал ее издержками (недостатками). В этом и состоит так называемый оптимизационный подход. [c.300]
Организационная структура компании может быть определена как совокупность линий ответственности внутри организации . Линии ответственности — это линии, показывающие направление движения информации (в частности, отчетности). Таким образом, организационная структура обычно представляет пирамиду, где нижние уровни менеджеров подотчетны верхним уровням. С недавних пор у крупных компаний появилась тенденция к организации своей структуры не по традиционному функциональному принципу (маркетинг, финансы, снабжение, производство, отгрузка), а по линиям продукции, каждая из которых группируется вокруг производства определенного типа продуктов или услуг и включает в себя необходимые функциональные службы. Эта тенденция обособила понятие сегмента бизнеса как части организации, работающей на внешнего потребителя или представляющей относительно самостоятельное направление, применительно к которой могут быть отделены от организации в целом активы, результаты операций по основной и прочей деятельности в целях финансовой отчетности. [c.301]
Другими часто используемыми терминами применительно к структурным единицам компании являются отделения , филиалы (внутренние единицы самого высокого уровня) и подразделения (единицы более низких уровней). Децентрализация управления требует формализованного подхода к организационной структуре компании, охватывающего все структурные единицы сверху донизу и определяющего место каждого подразделения (отделения, сегмента) с точки зрения делегирования ему определенных полномочий и ответственности. Таким обобщающим понятием стал центр ответственности . В результате организационную структуру современной компании можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Бухгалтерская система, которая в рамках такой структуры обеспечивает отражение, накопление, анализ и представление информации о затратах и результатах и позволяет оценивать конкретных менеджеров, называется учетом по центрам ответственности. [c.302]
В данной главе мы рассмотрим, как на практике работает система учета по центрам ответственности и как измеряются и контролируются результаты операций применительно к трем основным типам центров ответственности центрам затрат, центрам прибыли и центрам инвестиций. [c.305]
Смета является главным инструментом управленческого учета, позволяющим контролировать деятельность центра затрат. Под сметой мы понимаем формализованный письменный отчет о планах управления на будущее, выраженных в стоимостных (иногда говорят — финансовых) терминах. В отличие от смет планы (как более общее понятие) могут включать в себя информацию, непосредственно не выражаемую в денежных единицах. Это могут быть стратегические планы высшего управления относительно стремления завоевать или удержать долю рынка, повысить качество продукции, освоить новую технологию или новый вид продукции, вести фундаментальные исследования, повысить конкурентоспособность товаров и т. д. В нашем контексте мы понимаем смету как внутрифирменный финансовый план. Смета для центра затрат должна содержать информацию об ожидаемых затратах, основанную на планах управления и концепции контролируемых затрат. [c.306]
Определение контролируемых статей — ключевая задача при внедрении на предприятии (в организации) системы учета по центрам ответственности. В идеале все затраты должны быть закреплены за определенными подразделениями и конкретными подотчетными лицами. Если за определенным участком или центром закрепляется ответственность за какие-то статьи затрат, то менеджер такого подразделения должен иметь реальную возможность влиять на величину этих затрат. На практике абсолютного контроля или полного влияния может не существовать, и поэтому часто используют понятие относительный контроль . Последний означает, что менеджер имеет контроль над большинством факторов, влияющим на данную статью сметы. Чтобы обеспечить кооперацию менеджеров различных направлений и быть уверенным в обоснованности отраженных в смете целей, необходимо каждого менеджера активно вовлечь в подготовку своей сметы. [c.306]
Широкое распространение получили гибкие сметы, позволяющие пересчитывать ожидаемые затраты на фактический объем производства. Суть пересчета заключается в четком разделении всех учитываемых статей затрат на переменные (т. е. прямо пропорциональные динамике объемных показателей) и постоянные и последующей корректировке ожидаемых переменных затрат на коэффициент фактического изменения объема производства. Это позволяет снять неконтролируемое изменение затрат, так как объем производства не контролируется центрами затрат. [c.306]
Отличительная черта системы учета по центрам ответственности — изменяющаяся величина подробностей, включаемых в отчеты, подготавливаемые различными уровнями управления. Фактически это отсутствие подробностей (расшифровки статей в отчетах) так называемого управления по исключениям . Управление по исключениям — это принцип, означающий, что менеджеру, стоящему выше, нет нужды проверять операционные подробности на более низком уровне, пока не появляется проблема. Так как большинство компаний становятся все более сложными, то возникает необходимость фильтровать и сжимать бухгалтерские данные так, чтобы их можно было быстро проанализировать. Большинство руководителей не имеют времени изучать детализированные бухгалтерские отчеты. Наряду с суммарными величинами они должны указывать те статьи, по которым отмечены особо плохие и особо хорошие результаты (по сравнению с нормальным отклонением, равным, скажем, 4%). Для пояснения таких статей может приводиться расшифровка, показывающая причины возникших отклонений, принятые меры, а также другая необходимая информация. Таким образом, отчетность по центрам затрат начинает играть роль системы, обеспечивающей аппарат управления информацией о ходе производственного процесса и динамике затрат. [c.307]
Сметы и отчеты об исполнении сметы — это первый, самый нижний уровень внутренней (внутрифирменной) отчетности о затратах и результатах, разрабатываемой в рамках информационной системы управленческого учета. Цель внутренней отчетности, охватывающей всю организацию снизу доверху (и все типы центров ответственности), — удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления в части стоимостных данных, позволяющих оценивать и контролировать деятельность структурных подразделений и конкретных руководителей. Отсюда периодичность и формы внутренней отчетности, набор входящих в нее показателей. Точность и объем приводимых данных могут и должны варьироваться в зависимости от конкретного объекта и целей управления (в отличие от регламентируемой финансовой отчетности организации в целом). [c.307]
Не следует чрезмерно усложнять процедуры распределения и перераспределения затрат между подразделениями. Такие начисления должны быть понятны менеджеру, чтобы он мог исходя из динамики таких затрат обосновывать спои действия и принимать решения. [c.311]
Проведенное в 1981 г. исследование показало, что 85% изученных американских компаний распределяли некоторые операционные издержки на центры прибыли. Другое исследование в 1989 г. выявило, что из ста транснациональных корпораций 30,5% респондентов аналогичным образом распределяли административные затраты штаб-квартир 29,5% распределяли проценты по задолженности и 16,2% распределяли налоги на прибыль (с общей прибыли). [c.311]
Полагаясь в оценке деятельности подразделений на отчеты о прибыли, доведенные до операционной (или даже чистой) прибыли, необходимо соблюдать осторожность, так как использование произвольных методов распределения централизованных корпоративных издержек может привести к искажению операционной прибыли как показателя деятельности данного центра. По этой причине отчеты о прибыли могут иметь несколько отличную от стандартной форму, следующую так называемому контрибуционному подходу, подчеркивающему вклад каждого подразделения в чистую прибыль всей компании и покрытие совокупных операционных издержек. Суть метода в том, что операционные издержки, относимые на подразделение (центр прибыли), состоят из прямых (которые могут быть точно отнесены на данное подразделение) и косвенных (которые не могут быть непосредственно увязаны с подразделением). В результате в отчет о прибыли подразделения может быть введен новый промежуточный показатель (на котором может заканчиваться отчетность подразделения) — так называемый остаточный доход подразделения, как разница между прибылью от реализации и его прямыми операционными издержками. Этот показатель дает более надежную, более увязанную с объектом учета информацию, чем операционная прибыль подразделения. Для компании, состоящей из двух отделений, совмещенный отчет о прибыли может выглядеть приблизительно как в табл. 11.4. [c.311]
Другим вариантом альтернативного отчета о прибыли может быть форма, в которой отражается показатель маржинального дохода вместо прибыли от реализации, что подчеркивает роль переменных затрат в формировании результирующего показателя. Такой отчет о прибыли называется отчетом о маржинальном доходе. [c.311]
Необходимо отметить, что показатель остаточный доход до косвенных издержек позволяет достовернее оценить вклад подразделения, чем показатель остаточный доход подразделения , так как он снимает произвольность распределения косвенных издержек, заложенных в производственной себестоимости продукции подразделения (например, в производственную себестоимость продукции центра прибыли могут входить распределенные на основе нормативов или иных принципов затраты обслуживающих и обеспечивающих производственных центров). [c.312]

Вернуться к основной статье