Куда мы идем

из "Управленческий учет "

Настоящая глава завершает книгу, которая вводит в управленческий учет. Авторы постарались показать, что бухгалтер-менеджер, прежде всего, остается менеджером, а потом уже только становится техническим специалистом (бухгалтером, бухгалтером-аналитиком). [c.438]
Ориентированный на получение крупных достижений менеджер должен добиться того, чтобы быть в состоянии отлично владеть средствами управленческого учета. Это должно быть не просто целью, а смыслом всей его жизни. [c.438]
В настоящей главе мы приведем обзор потенциальных ловушек, которых необходимо избегать, внедряя и используя систему управленческого учета. Далее предлагаются практические варианты действий по внедрению системы на основе результатов, полученных тысячами западных фирм. Завершается глава оценкой идей и жизни Иисуса Христа, а также соображениями о том, как личные знания помогают понять некоторые основные принципы отличного управления. [c.438]
Управленческий учет представляется обманчиво простым для еще не начавшего работать с ним бухгалтера-менеджера, который только сосредоточился на технических подробностях системы. Управленческий учет представляет собой сложную, требовательную систему, которая способна привести к прямо противоположным результатам, нежели ожидаются бухгалтером-менеджером, который не оценил наиболее общие ловушки (опасности) и не знает, как их успешно избежать. В последующих параграфах рассматриваются наиболее общие ловушки и предлагаются опробованные способы их обхода. Любая книга, которая стоит тех денег, которые за нее уплачены, должна помочь сэкономить время студента или менеджера, не давая ему изобретать колеса. Ниже излагается опыт, накопленный многочисленными менеджерами в разных видах бизнеса, который должен уберечь от необходимости изобретения колеса . [c.439]
В каждом случае приводится описание ловушки, после чего дается предложение о том, как ее избежать или свести до минимума ее воздействие. Следует предупредить, что описание ловушки дается в отрицательном смысле, довольно саркастическим тоном. Такой стиль позволяет высветить положение или вопрос и не допустить, чтобы что-то важное оказалось упущенным из виду. [c.439]
Не беспокойтесь о том, что вы попадаете в одну из главных ловушек управленческого учета, стараясь продвигаться слишком быстро, нанося слишком сильный удар за один раз, не подготовив надлежащего фундамента для непрерывного роста и развития программы. Обоснуйте свою торопливость во внедрении тем, что ваша организация уникальна и способна преуспеть во внедрении за несколько недель там, где другим организациям потребовалось по крайней мере в среднем три года. Доверьтесь самому себе, пока, разумеется, ваша программа не провалится, тогда способность работать в спешке будет реальной вашей способностью как высшего руководителя. [c.440]
Управленческий учет нельзя успешно внедрить за одну ночь. Даже те хорошие организации, у которых есть довольно смышленая управленческая группа, вероятно, около 2—3 лет будут достигать эффективного уровня работы, на котором получают около 80% от всех преимуществ, которые способен дать управленческий учет. Нетерпение, заставляющее действовать слишком быстро, является одной из главных ловушек в самом начале работы по внедрению методов управленческого учета. [c.440]
Более эффективно работающий сторонник внедрения управленческого учета на самой ранней стадии обнаруживает, что управленческий учет потребует длительной работы, если внедрять его надлежащим образом, но при этом даст хорошую отдачу. Он обеспечит всеобъемлющую подготовку своих подчиненных, чтобы они ознакомились с принципами, логикой, механизмами и ловушками управленческого учета. Закончив данную подготовительную работу, он станет медленно и осторожно помогать своим людям приспосабливаться и привыкать, ощущая даже удобства, работать с использованием нового стиля управления. Он допускает в первые дни продвижение по крохам, зная, что его подчиненные будут постепенно совершенствоваться по мере работы с системой. Помимо всего прочего он избегает шокировать своих подчиненных, требуя от них сразу слишком многого и слишком скоро. [c.440]
Это еще один из верных способов загубить управленческий учет на корню. Для этого достаточно просто отказаться верить, что вся система управленческого учета целиком зависит от постоянной и успешной передачи ответственности за результаты всего, чего угодно, из общих задач всей корпорации в задачи руководства нижнего звена. [c.441]
Вы можете дать своим подчиненным возможность составить собственные задачи, но при этом проследите за тем, чтобы они касались только рутинных вопросов. После этого покажите им всю силу своего руководства, выдав им подробные приказы и инструкции и никогда не допустив их до вынесения собственных суждений. [c.441]
Управленческий учет буксует на любом уровне, где нет передачи полномочий. Иной взгляд на управленческий учет состоит в том, что он представляет собой полную, всеобъемлющую передачу главнейших задач отдела управленческого учета вниз по иерархической системе таким образом, чтобы каждый менеджер нес свою долю ответственности за решение некоторой части указанных задач. Менеджеры должны иметь навыки передачи полномочий и должны следовать такой практике. Одним из главных требований к эффективно поставленным задачам является требование, в соответствии с которым менеджер, ответственный за эти задачи, должен обладать соответствующими правами, позволяющими эти задачи решать. [c.441]
Мотивация и увлеченность менеджера обычно прямо пропорциональны голосу, поданному им при определении того, какие у него должны быть задачи. Одна известная организация даже сделала заявление, что реальная ценность управленческого учета состоит в участии в процессе постановки задач, а не в самих задачах. Так, лучшие результаты обычно получаются, когда каждый (не самый главный менеджер) получает самое большое право среди всех в рекомендации своих задач, подаваемый им голос соответствует в этом случае его опыту, компетенции и мотивации. Нельзя давать такую же степень участия в решении этого вопроса всем менеджерам. [c.442]
Если вы — начальник отдела или иной бухгалтер-менеджер, отвечающий за ведение системы, то не проводите слишком много времени, занимаясь скучной рутинной работой. Вместо этого передайте ответственность за ведение системы управленческого учета одному из своих подчиненных. Попросите его иногда сообщать вам, как идут дела. Передача прав в такой форме сэкономит ваше время и нервы. Время будет сэкономлено, поскольку вам не потребуется вовсе посвящать его управлению системой нервы сберегутся, поскольку система скоро будет рассматриваться как совсем иная программа и заглохнет сама по себе. [c.442]
Руководство должно быть ощутимым и очевидным для подчиненных. Управленческий учет является способом, причем всеобъемлющим, управления организацией. Так, любая попытка переложить руководство на помощников будет равноценна перекладыванию общего управления организацией на подчиненного. Фактически это означало бы сложение полномочий. Обычно, если совершается ошибка передачи полномочий ведения системы управленческого учета на подчиненного, у того складывается впечатление, что управленческий учет не столь уж и важен, иначе начальник не передоверил бы его ведение. В этом случае подчиненные начинают рассматривать управленческий учет пренебрежительно, как рядовую программу, а не как тотальную систему управления. Неочевидным результатом такого подхода является снижение эффективности. [c.443]
Избегайте выражения своих задач в конкретных терминах. Иначе вы будете связаны потом, если не достигнете их. Тот факт, что ваши подчиненные должны получать от вас подсказки относительно типа и протяженности задач, которые они рекомендуют, не должен слишком волновать вас. Заставляя их самостоятельно становиться на ноги без излишней поддержки, вы лишь поможете им быстрее развиваться. [c.443]
Кроме того, избегайте назначения приоритетов. Пока все ваши менеджеры чем-то заняты, время даром не пропадает. Огорчайтесь только, если они два или три дня в неделю ничего не делают заставьте их вернуться в отдел и проводить все время, что-то делая. [c.443]
Каждый менеджер более высокого уровня обязан демонстрировать всестороннее лидерство своим подчиненным менеджерам. Кроме того, он должен сообщать им задачи и приоритеты, которые идентифицировал на своем уровне руководства. Они не смогут помочь им достигнуть решения задачи, если они не будут знать, каковы эти задачи. Следует напомнить, что каждая задача служит двум целям как обязательство менеджера, ответственного за нее, и как руководство для менеджеров более низкого уровня в части того, что от них требуется. [c.443]
Каждый менеджер, участвующий в бизнесе, участвует в нем по одной причине, чтобы выполнить надлежащую функцию, помогающую решить всеобъемлющие задачи всего бизнеса в целом. Для этого необходимо внимательно и гармонично сочетать, уравновешивать и координировать задачи всех менеджеров, участвующих в бизнесе, чтобы обеспечить наилучшую (из возможных) взаимосвязь задач каждого менеджера с задачами всех прочих финансовых менеджеров. Если руководитель вычислительного центра сделает красивый вклад, а прочие его коллеги менеджеры отстанут от него, то результат окажется плачевным. [c.444]
Работайте исходя из настоящего, пусть в будущем что случится, то и случится. Распространяйте такую философию, пока все ваши менеджеры не проникнутся ею. [c.444]
Всегда приготовьте нечто похожее на долгосрочный план, но не тревожьтесь о его исполнении. Концентрируйте свое внимание на том, чтобы получше выглядеть сегодня завтра ваше кресло может занять кто-нибудь другой. Пробуйте продвигаться в должности по крайней мере каждые три года, и увидите, как наступает ваша замена. [c.444]

Вернуться к основной статье