Потенциал межпозиционного взаимодействия

из "Руководитель трудового коллектива "

Наращивание управленческого потенциала резервного руководителя можно оценить, если сгруппировать вопросы-ответы в определенной системе. Что он должен делать, выполняя новые для себя обязанности В какой степени он может их осуществить Что он не должен делать Что не может Что хочет Чего добивается Как разрешает управленческие ситуации Какие ошибки может допускать Вот как, например, ответил на все эти вопросы главный инженер строительно-монтажного управления, которому было предложено оценить своего преемника на эту должность. [c.43]
На вопрос о том, что не получается у резервного руководителя, главный инженер ответил проведение политинформации, составление сводной ведомости потребностей в материальных ресурсах, делегирование полномочий, высвобождение от текущей работы, синхронная координация работы всех отделов и служб. [c.45]
Далее в ответах на вопросы, заданные главному инженеру, выявляется, что не должен делать руководитель в кадровом резерве (принимать и увольнять работников без решения общественного отдела кадров, давать задания работникам, минуя непосредственного руководителя, и др.), что он не может делать (составлять перспективный план развития), что он хочет (внедрить накопленные теоретические знания непосредственно на производстве), каких целей добивается в совершенствовании управления (изменить структуру управления строительными объектами и участками на основе специализации отдельных бригад), что не хочет (обеспечивать требования техники безопасности на объектах, перепоручает это другим инстанциям), что у него не получается (анализ собственных просчетов в делегировании полномочий), В опросе выявилось, что главный инженер вовлекает зачисленного в кадровый резерв руководителя в такую серьезную ситуацию разработать сетевую модель ввода в действие объекта Поликлиника и сдать его в соответствии с этой моделью государственной комиссии. Личные задачи, которые ему ставятся при этом, таковы научиться координировать работу субподрядных организаций и своих бригад в своевременной сдаче объекта заказчику, внедрить рационализаторские предложения по изменению конструкций фундаментов. [c.48]
Из опроса главного инженера СМУ далее выясняется, что резервному руководителю даются рекомендации по оптимизации деловых контактов с вышестоящим руководством, с руководством смежных подразделений, с руководимым им трудовым коллективом (знание прав и обязанностей руководителя, пресечение панибратских отношений с нижестоящими руководителями — его бывшими коллегами и др.). [c.48]
Сравнение этого и предыдущего опросов показывает, что в первом случае резервный руководитель менее подготовлен к замещению должности главного инженера СМУ, чем во втором. В первом случае управленческий потенциал руководителя формируется в относительно ограниченных рамках управленческого цикла ему предлагается разрешение тех или иных управленческих ситуаций. Поэтому формирование его управленческого потенциала происходит в минимальном режиме не снизить эффективность работы службы главного инженера, сохранив все положительное, что накоплено. [c.48]
на должность заведующего отделом одного из научно-производственных объединений надо было подобрать кандидатуру среди начальников секторов. В функции отдела входит прогнозирование научно-технического прогресса, технико-экономическое обоснование новых разработок, расчет экономического эффекта изобретении и рацпредложений, перспективное планирование, планирование экономического эффекта и его долевое распределение подразделениям предприятия и др. [c.50]
Такой экономист есть в другом секторе, который занимается технико-экономическим обоснованием новых разработок, расчетом экономического эффекта рацпредложений и изобретений и др. Это заведующая сектором 36-летняя женщина, проработавшая на этой должности 7 лет при общем трудовом стаже 14 лет. Она — очень компетентный специалист, постоянно повышает свой профессиональный уровень, имеет высокий деловой авторитет и у вышестоящего руководства, и у руководителей смежных подразделений, и у тех работников, которыми руководит. Однако у нее есть недостаток она часто находится в плену симпатий и антипатий по отношению к работникам-женщинам. А так как в секторе все сотрудники — женщины, то это часто создает нервозную обстановку, в которой работать нелегко даже при условии высокой компетентности заведующей сектором. Эти эмоциональные отношения зачастую складываются именно в женских коллективах, где ярко могут проявляться симпатии и антипатии. [c.51]
Это — прогноз того, каким образом может нарастать и раскрываться управленческий потенциал двух руководителей, которые по отдельности в чем-то уступают друг другу, а в чем-то превосходят один другого. Однако этот прогноз должен включать и контроль тех ошибок, которые могут допускать оба руководителя, особенно во взаимоотношениях с конфликтным сектором. Поэтому на должность заведующего этим сектором важно подобрать такого руководителя, который умел бы смягчать конфликтные отношения. Так формируется сдвоенный потенциал руководителей в межпозиционном управленческом взаимодействии. [c.52]
Управленческая позиция руководителя, как уже отмечалось выше, часто оказывается внутренне противоречивой, а поэтому — напряженной. [c.52]
Чтобы понять то или иное поведение руководителя, важно выявить особенности его собственных переживаний в системе управленческого взаимодействия и противодействия. Как он включен в эту систему Как он осознает себя в этой системе в качестве руководителя Формируется ли он как личность или, наоборот, теряет себя Что он теряет и что он приобретает И почему Важно помочь руководителю понять, как, управляя своим поведением, управлять поведением других, понять, как, управляя поведением других, управлять собственным поведением. Ведь это чаще всего и мучает думающего руководителя. [c.52]
Однако могут быть ситуации, когда начинающий руководитель формируется прежде всего по осознанию своего различия с такими руководителями, образ которых вызывает у него отрицательные эмоции он вырабатывает свою систему требований к самому себе в противоположной, положительной шкале ценностей . [c.53]
Эта особенность самосознания личности проявляется тогда, когда руководитель начинает руководить коллективом, испытывая сильное давление негативных эмоций, возникающих из-за бескультурья, грубости и некомпетентности вышестоящего руководства. Такой руководитель очень болезненно переживает раздвоенность своей управленческой позиции, особенно когда управленческие отношения с руководимыми им работниками складываются благоприятно для дела и профессионального роста людей. Таких руководителей надо вовремя поддержать. Иногда это приходится делать даже... путем переписки. [c.53]
В этих письмах — самопознание своей управленческой позиции через переживание негативных эмоций. Самопознание — в отвержении отрицательных образов и руководителя отдела, управленческая позиция которого аморфна, неопределенна, и руководителя сектора, волюнтаристская позиция которой является социально опасной. Руководитель группы хочет помочь им найти обратную связь с коллективом, но испытывает глубокий нравственный кризис оттого, что подавляется гражданственность ее управленческой позиции, а значит, подавляется ее я . Их совокупный управленческий труд оказывается противоречивым, так как несет отрицательный заряд, разрушая управленческие отношения, основой которых является уважение личности. [c.58]
Чем больше задумывается над ответами руководитель, взвешивая альтернативы если — если , тем лучше работают вопросы на самопознание. Этим они и отличаются от вопросов-интервью, где надо давать ответ интервьюеру. А здесь надо давать ответ самому себе. [c.60]
Может быть, над ними задумаются руководители, теряющие обратные связи с коллективом и с вышестоящим руководством Тогда пусть продолжат их перечень применительно к своей ситуации, к своим болевым точкам . [c.60]
Формирование управленческого самосознания руководителя начинается тогда, когда он познает свое место и свою роль в выборе определенной управленческой позиции. Если этот выбор подтверждает успешность его деятельности в преодолении проблемных трудностей, то он испытывает уважение к собственному я . Но он может завышать значимость своего я в достижении определенных успехов, и тогда его управленческая позиция кажется ему сильнее, чем есть на самом деле. Он может и занижать значимость своего я в достижении успехов, и тогда его управленческая позиция кажется ему слабее. [c.60]

Вернуться к основной статье