Делегировать, но правильно

из "Руководить без конфликтов "

Делегирование — это всегда постановка цели перед кем-то и одновременно предоставление ему средств ее достижения при ответственности за получение качественных результатов. К средствам мы еще вернемся. Цель же может указывать тот, кто знает эту цель и умеет ее формулировать. [c.68]
Делегируемые управляющими функции входят в круг их компетенции. Они представляют собой компонент решения ими поставленных перед собой целей. Кто берет на себя выполнение каких-то задач и при этом обращается к помощи своих сотрудников, должен иметь ясное представление о путях и способах их решения, о том, какие цели ему предстоит достичь самостоятельно, а какие — совместно со своими коллегами — руководителями родственных подразделений. При правильном подходе предстоящие расходы определяются заранее исходя из бюджета средств. Короче говоря, это операциональные цели с согласованными сроками выполнения. Только при этих условиях возможно делегирование задач сотрудникам. Это естественно не зная, чего хочешь, никого не попросишь о помощи. [c.68]
Гораздо разумнее уже при распределении общей задачи решить в принципе, кто за что в длительной перспективе отвечает и в какие сроки должны быть разрешены те или иные частичные задачи, с тем чтобы не замедлять решения общей задачи. [c.69]
Если такое распределение задач происходит на длительной основе, то выполнение этих частичных задач включается в круг должностных обязанностей. Если речь идет о единичном проекте, выдается разовое задание. Положительно зарекомендовал себя так называемый проектный лист , в котором расписаны все единичные задания, за выполнение которых отвечает тот или иной сотрудник, чтобы каждый мог видеть, как его задача соизмеряется с другой и как формируется целое. При очень сложных проектах, в выполнении которых участвует много людей и инстанций, можно составить функциональную диаграмму. [c.69]
Только тогда, когда делегирование осуществляется на длительной основе, сотрудник может выполнять свою работу самостоятельно он может сам распоряжаться своим временем и экономическими средствами, планировать, организовывать и выполнять свою работу. [c.69]
Эти слова можно услышать довольно часто. И в самом деле, есть люди, несущие всю полноту ответственности. У них нет никого, кто бы мог разделить их работу. Иногда это происходит из-за неверно понимаемой бережливости. И тогда вспомогательную работу, которую мог бы выполнить более дешевый сотрудник, продолжает делать основной высокооплачиваемый исполнитель. Может дойти и до того, что он сам будет печатать деловые письма. [c.70]
Даже слабо подготовленным сотрудникам можно постепенно поручать сначала мелкие, а потом все более крупные задачи. Конечно, требуются соответствующий инструктаж и внимание к их первым шагам. Давно замечено если в прогрессе человека есть заинтересованность, его уменье растет. Тот же, кто в сотрудниках видит лишь ослов , превращает их в ослов . Он сам воспитывает их упрямство и тупость. [c.70]
Где задачи расписаны и спланированы на перспективу, надо использовать шанс приобретения сотрудниками новых профессиональных знаний, что впоследствии облегчит процесс делегирования. Если есть соответствующее стремление со стороны управляющих, то для роста сотрудников открывается зеленая улица. [c.70]
кто не дает своим сотрудникам заниматься решением интересных задач, как правило, боится за свой авторитет. Он считает недопустимым, если его работу выполнит менее квалифицированный и меньше получающий работник. Более того, отказываясь от делегирования, он тем самым стремится подчеркнуть свою роль. [c.71]
Эти слова срывались почти у каждого. Действительно, любое делегирование задач вначале требует больше времени, чем собственное исполнение . Делегирование обязывает давать подробные указания, внимательно наблюдать за выполнением, терпеливо корректировать. Если задача решается сотрудниками впервые, вероятны ошибки. Необходим самый тщательный контроль. Впоследствии можно будет контроль ослабить. [c.71]
Делегирование может тормозить страх перед тем, что сотрудник решит задачу не точно так же, как его шеф, который решает такие задачи уже много лет. Этот страх питает изрядная доля самодовольства, а этим все мы оснащены предостаточно. Тот, кто думает, что нашел единственно правильную и лучшую форму решения, и не оставляет никому свободы маневра, сталкивается со следующими преградами. Во-первых, при делегировании они вынуждены давать мелкие указания, причем может возникнуть впечатление, что детали при выполнении задачи важнее самого решения. В результате тратится больше времени, в том числе и на сопутствующий контроль, возникают излишние, но запрограммированные конфликты. Во-вторых, сотрудник, которого принижают до выполнения чисто вспомогательных функций, лишается всякого удовлетворения от работы. Боязнь сделать что-нибудь не так блокирует его работоспособность и толкает к ошибкам. [c.72]
Как получается, что для выполнения делегируемых задач выделенных средств недостаточно Кто за это отвечает При сегодняшнем уровне разделения труда для управляющего бывает невозможно заранее оценить потребность в денежных средствах и во вспомогательных материалах. Сотрудник обязан своевременно представить всеобъемлющую информацию. Обязанность руководителя — эту информацию затребовать. [c.73]
Каждый управляющий берет на себя перед своим предприятием обязательство действовать возможно экономнее. Уже исходя из этого он обязан привлекать своих сотрудников к решению тех задач, с которыми они справляются. [c.73]
Обязанность привлекать сотрудников к решению интеллектуальных задач вырастает и из того, что сегодня управляющие располагают очень хорошо подготовленными людьми, которые, как правило, многое знают и могут. Циничны действия тех наверху , кто настаивает на необходимости такой подготовки и требует ее официального подтверждения, а потом лишает нижних возможности ее использовать и доказать на деле. Мы уже ссылались на формулу экономиста и публициста Г. Гросса Избыток знания порождает недостаток желания Немало управленческих трудностей на предприятиях и в организациях коренится в том, что многие люди могут больше того, что они сделают в заданных условиях. Их реакция — недостаток желания . [c.73]
Они не имеют мотивов и выполняют работу без интереса и чувства ответственности. [c.74]
Таким образом, становится очевидным, что делегирование задач и исполнительская ответственность не освобождают управляющего от специфической управленческой ответственности. Кстати, вышестоящий управляющий также несет ответственность по отношению к нижестоящему управляющему. Именно здесь кроются причины, заставляющие министров уходить в отставку. Например сотрудник правоохранительных органов выполняет свои обязанности, мягко говоря, недобросовестно. Профессиональную ответственность несет этот сотрудник, который должен был научиться решать профессиональные задачи. Управленческую ответственность несет вся пирамида , если выясняется, что этот сотрудник никогда не проходил (хотя должен был пройти) курс профессионального обучения или в своей работе оказался бесконтрольным. [c.74]
Лучше об обратном делегировании и не скажешь. [c.75]
что есть управляющие, которым обязательно надо посадить всех обезьян на свои плечи и которые регулярно выходят на охоту за обезьянами . [c.75]

Вернуться к основной статье