При делегировании прав в принятии решений необходимо обосновать, кто и в какой ситуации имеет право решать и действовать. Важно и то, как полномочия распределяются по уровням управления, в какой степени и какие функции централизованы или децентрализованы. Правильное их распределение удовлетворяет следующим требованиям лица, ответственные за выполнение определенных функций, обладают для этого достаточными полномочиями следует установить нормы управляемости, определяющие максимальное количество работников, которыми одновременно может управлять один руководитель количество уровней управления способно поддерживать баланс между их числом и нормой управляемости надо правильно установить степень централизации полномочий. Чем больше прав делегировано руководителям более низкого уровня, тем более открытой и гибкой является организация. Здесь важно помнить, что [c.756]
Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива. 244 [c.244]
Найти правильный стиль работы значит поручить каждому заниматься своим делом в полном объеме, часть своих полномочий делегировать заместителям и службам и высвободить достаточно времени для выработки концепций и перспективного планирования, [c.202]
Менеджер должен уметь правильно подбирать специалистов при назначении их на должность, продвижении или перемещении, разрабатывать планы подготовки и повышения квалификации персонала. Постоянной задачей менеджера является регулярное проведение аттестации всех специалистов. Необходимо также уметь делегировать полномочия подчиненными и одновременно проверять, как они ими пользуются. [c.175]
Комитет, или комиссия, или совет — это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Комитет предполагает групповое принятие решений и осуществление действий, что отличает его от других организационных структур. Нередко комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Правильное использование комитета — эффективное средство достижения очень многих целей. [c.204]
Тендерный комитет совместно с организатором торгов и заказчиком несут полную ответственность за правильность подготовки, проведения и объективность результатов торгов, соблюдение законов и других нормативных актов Российской Федерации, международных соглашений. Тендерный комитет имеет право делегировать часть своих функциональных обязанностей по разработке, распространению и экспертизе тендерной документации, оценке конкурсных предложений инженерно-консультационным организациям, имеющим соответствующую лицензию. [c.198]
Чтобы не потонуть в текучке дел, руководителю следует делегировать часть своих полномочий, разграничивать обязанности между подчиненными, правильно распределять права и ответственность между ними. Руководитель не должен стремиться все вопросы решать сам, подменяя тем самым своих заместителей, а должен устанавливать личную ответственность каждого лица за точно определенное дело"1. [c.61]
Б . Стратегия автономного управления чревата неожиданностями, поскольку те должностные лица, которым на определенное время делегированы соответствующие полномочия (в основном контроль), не всегда могут правильно понять и оценить поставленные задачи, особенно в процессе их реализации. Они думают только о разрешении своих проблем, не считая нужным отлаживать полезные контакты с коллегами по общему фронту работ. Руководителю приходится время от времени вмешиваться в работу должностных лиц, показывая им необходимость межзонального делового сотрудничества. Но тем самым нарушается их автономия, возникает напряженность, падает продуктивность деятельности локальных групп. Существует и опасность ухода в сторону , когда автономное управление провоцирует преимущественное решение дополнительных, а не главных задач. [c.132]
Рис. 9 отражает описываемое состояние дел. Если по-прежнему выполнять работу самостоятельно, то расходуется примерно постоянное время. День заполнен только такими задачами. Если же стремиться освободиться от них, потому что предстоят новые, более важные, то их надо делегировать сотрудникам, а для этого на первом этапе потребуется потратить больше времени, чем при самостоятельном решении. Если работник выбран правильно, то последующие затраты времени управляющего определяются кривой обучения работника. Чем более уверенным чувствует себя сотрудник, тем больше экономия времени делегирующего. Конечно, полностью избавиться от затрат времени по этой задаче не удастся нужно контролировать ее выполнение. [c.71]
Правильный и своевременный вопрос. Но разве функции делегируются не вместе с ответственностью И да, и нет. Если делегируется задача, то сотрудник ответствен за профессионально полученный, качественный и своевременный результат в рамках предоставленной ему компетенции и выделенных средств. Он несет исполнительскую ответственность. Но это еще не все. Делегирование требует и управленческой ответственности за [c.74]
Известите свою команду, что вы официально делегируете ей управленческие полномочия. Подчеркните, что от принятых ею решений зависит в том числе кадровая политика — повышения по службе и премии. Убедитесь, что вас правильно понимают, когда речь идет о следующих вопросах [c.270]
Общих правил делегирования на каждый конкретный случай не существует. Подход здесь только индивидуальный, творческий. Вместе с тем в литературе по менеджменту рекомендуются критерии правильного делегирования работы делегировать заблаговременно учитывать способности и возможности сотрудников делегировать работу целиком, а не по частям одну и ту же работу нельзя [c.91]
Власть часто используют как синоним термина "авторитет". Это не совсем верно. Авторитет - это власть, возникшая на формальной основе, как данная кому-то, и принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и считают правильным. В первом случае власть дается сверху, а в другом она должна быть получена снизу. Авторитет как понятие не исчерпывает всех вариантов появления власти. Власть может появиться от занимаемой должности, от личного воздействия или от того и другого. Власть должности проистекает не из самой должности, а делегируется ее обладателю теми, кому он подотчетен. Объем этой власти зависит от уровня доверия, которое обладатель должности может получить у того, кто расположен выше него в иерархии. При этом делегированная власть может быть в любое время взята обратно наверх. Это позволяет сделать вывод, что не существует прямой зависимости между уровнем должности и объемом власти. Их соотношение ситуационно и индивидуально. [c.313]
Известно, что полная ориентация на сотрудников обедняет управленческие решения, равно как и полная ориентация на производственный результат. Не случайно все организации стремятся к групповому управлению, которое, собственно, и лежит в основе миссии бизнеса когда в подразделениях отсутствуют коммуникационные потери, многие управленческие функции делегируются подчиненным и это делегирование правильно ими понимается. [c.508]
Подумайте об этом. От каждого человека из нашей команды мы имеем время этого человека, чтобы использовать его в наших целях. Это как возможность увеличить продолжительность свой жизни или прожить ее много раз. Мы сможем правильно и эффективно использовать эту силу, только если мы делегируем свои полномочия, передавая столько материала, сколько можем, нашим членам команды. [c.210]
Изменились и критерии, согласно которым бумаги относятся к разряду маржинальных. Ранее такой список утверждал регулятор, впоследствии маржинальными признавали бумаги, входившие в котировальный лист А1 хотя бы одного из организаторов торговли. В настоящее время право составления списка маржинальных бумаг делегировано фондовым биржам, которые руководствуются утвержденными критериями ликвидности. Это, безусловно, шаг в правильном направлении. [c.139]
Компетенция должна быть достаточной для достижения конечных целей и реализации решений, относящихся к различным областям ответственности. В противном случае компетенция подвергается переоценке. При правильном управлении делегируются как ответственность за результат, так и полномочия идти к достижению результатов, а не отдельные задачи и решения. Иными словами, подчиненным предоставляется возможность самостоятельно работать и принимать решения, а также постоянно "расти", приближаясь к более инициативной и творческой деятельности. Примеры определения компетенции [127] [c.686]
Я считаю, что три ключевых момента в управлении шефом - получать от него помощь в продвижении по службе, правильно делегировать наверх задачи, а также понимать его цели и участвовать в их достижении. [c.132]
Если вы набрали 7 и более очков по второй группе вопросов, вы скорее всего распасовщик . Конечно, делегирование обязанностей — одно из важнейших правил современной науки об управлении. Это может значительно облегчить вам работу, естественно, если делегировать правильно. Между тем некоторые руководители, увлекаясь делегированием, забывают о необходимости постоянно учить и контролировать тех, кому они передают те или иные задания. А это нередко ставит под удар их самих, ведь в конечном счете за все несет ответственность руководитель. Конечно, ошибаясь и ушибаясь , вы постепенно овладеете искусством делегирования обязанностей, но лучше сократить болезненный путь, проштудировав литературу по вопросам управления. [c.264]
Правильно. У меня была группа из четырех старших аналитиков-менеджеров, Вы в то время довольно скептически оценивали возможности моей совместной с ними работы и считали, что я не смогу предоставить им достаточной свободы действий, но я был только рад делегировать свои полномочия. Я отошел от управления бизнесом. Я предоставил им все возможности, фактически не отказываясь от руководства фондом. В 1987 г. моя книга привлекла внимание Стенли Дракенмиллера, который в то время был руководителем фонда в фонде Дрейфуса. Он прочел мою книгу, нашел ее полезной и стал искать встречи со мной. Мы познакомились, и я предложил ему войти в мою фирму. Он был очень лоялен и отказался покинуть фонд Дрейфуса, поскольку считал, что должен получить значительное вознаграждение за то, что заработал огромные суммы в течение трудного года. Он справился с кризисом намного лучше, чем я. Однако в конце года, когда он не получил ожидаемого вознаграждения, он почувствовал, что может присоединиться ко мне, что и сделал в сентябре 1988 г. Он взял на себя то, что мы называем макроинвестициями. Я продолжал оставаться руководителем фонда, но все больше и больше отсутствовал, поскольку принимал [c.75]
В современных условиях необходимо проводить правильную мо-тивационную политику в компании, учитывающую нестабильное состояние экономики, рынка труда, а также интересы каждого сотрудника в отдельности. В последние три десятилетия все более пристальное внимание уделяется мотивации посредством делегирования работникам части управленческих полномочий. Подчиненным делегируется значительная часть задач, а также необходимые для ее выполнения ресурсы и полномочия. Подчиненным передается также ответственность за результат своих действий, что само по себе оказывает сильное моти-вационное воздействие. [c.310]
Менеджеры должны иметь уверенность в том, что то, что они делают, правильно. Это не означает, что они должны быть слишком самоуверенными, менеджер должен быть в той же степени сомневающимся, как и уверенным. Они должны действовать решительно, если утвердились в своих мнениях и суждениях. Иногда лучше начинать действовать, основываясь на неполной информации, будучи готовым изменить действия с получением новой информации, чем бесконечно ждать прекрасного решения. Уверенные в себе менеджеры охотно делегируют полномочия, веря в способности членов команды и в свою собственную способность координировать и мотивировать их. Иногда хорошие технологи, становясь менеджерами, стремятся всю работу делать сами, веря, что они делают ее лучше других. Они не замечают, что члены команды становятся ленивыми и демотивированными. [c.502]