Экзаменуем контроль

из "Руководить без конфликтов "

Контроль — несомненно, одна из важнейших управленческих задач. Есть только одна задача выше рангом — это постановка или согласование цели. По логике процесса управления целевая функция находится на первом месте. Здесь же отметим если не доводить цель до своих подчиненных, то нечего контролировать Это относится не только к контролю за результатом, но и — как станет ясно — к контролю за процессом, причем последний следует осуществлять особенно внимательно. Контроль не пользуется любовью, и это объединяет и контролирующих, и контролируемых. [c.75]
Что такое контроль Это постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть. Контролировать может только тот, кто знает, что должно быть, и своевременно делает это знание достоянием других. Бесчеловечная, циничная власть использует неопределенный, тотальный контроль каждый и в любое время находился под подозрением и уже поэтому наполовину виновен. Это напоминает ощущения даже первоклассного водителя, если за ним постоянно следует полицейская машина. В конце концов, он потеряет самообладание, упрется в спидометр, боязливо оглядываясь, будет прислушиваться к мнимым перебоям двигателя и из-за нервозности действительно станет ехать хуже. Если на каком-нибудь предприятии или в учреждении получают распространение подобные страхи, значит, в системе контроля есть существенные недостатки. [c.76]
Сопровождающие контроль беседы между начальником и подчиненным позволяют последнему выяснить, правильно ли он выполняет свою работу, нужны ли какие-то изменения. Он узнает, каким направлениям придается приоритет. Главное — устраняется неопределенность, а именно она порождает конфликты. [c.77]
Что именно следует контролировать Прежде всего управляющий должен убедиться, что какое-то изделие произведено в требуемой форме, в согласованные сроки и в -рамках запланированных затрат. В организации с развитым разделением труда каждый должен быть сориентирован на работу в согласованном с остальными ритме, чтобы не было простоев, задержек и других потерь. Управляющий обязан также координировать усилия кооперированных подразделений, с тем чтобы конечное изделие было произведено к установленному сроку. [c.78]
Как контролировать программиста, налогового инспектора, врача, агента по рекламе, не зная этих профессий в полном объеме Отстраниться от контроля Является ли оправданием для управляющего при бухгалтерских просчетах отсутствие профессиональных знаний Конечно, нет. В крайнем случае можно призвать на помощь эксперта. Но опытные люди найдут выход. [c.79]
Они попросят своего сотрудника рассказать обо всех почему , как и почему не так и специфических трудностях своей деятельности так, чтобы это было понятно. Без блефа и профессионального жаргона. Опыт подсказывает тот, кто знает свое дело, может объяснить, как он его делает. Но даже и для тех видов деятельности, которых шеф не знает, существуют критерии, и их соблюдение может проверить каждый точность и надежность, аккуратность, способность сотрудничать с другими, способность организовать свое рабочее место, интерес к дальнейшему обучению, вежливость и обходительность в обслуживании клиентов, корректное поведение. Контрольная матрица (табл. 2) поможет разобраться в этом комплексе вопросов. [c.79]
Контроля со стороны третьих лиц не избежать, но его осуществление связано с рядом проблем. Повседневная работа некоторых из так называемых разъездных сотрудников может быть проверена по информации клиентов. Если несколько клиентов жалуются на отсутствие пунктуальности, недостаточную готовность к консультациям по профессиональным вопросам, на пристрастие к алкогольным напиткам, на склонность к излишне доверительным отношениям, то к этим сигналам следует отнестись серьезно. Конечно, бессмысленно сопровождать его в поездках, потому что в этом случае он будет вести себя совсем по-другому. Управляющий должен потребовать от этого сотрудника объяснений до того, как подобных сообщений наберется целая папка. При этом не следует называть источники информации. То, каким образом сотрудник реагирует на критику, очень важно для принятия решений. При этом, конечно, сплетни и доносы не могут служить объектом контроля. Наоборот, руководитель должен быть уверен, что необъективная информация не приведет его, даже подсознательно, к предвзятым оценкам. [c.81]
Задающий такой вопрос рассматривает контроль как некую специальную акцию. Чем больше контроль превращается в специальный процесс, тем больше проблем возникает и у контролеров, и у подконтрольных. Хотя бы потому, что кто-то всегда будет мучиться вопросом, какой повод он дал для контроля. Так как к поиску поводов многие склонны, контроль как функция управления — постоянный процесс, чаще всего реализуемый в обычной еженедельной беседе с каждым непосредственным подчиненным, которой следует уделять не менее получаса. Это время, в течение которого обсуждаются новые задачи, ход решения поставленных, возникающие проблемы. В такой беседе без особого нажима могут прозвучать и критические высказывания, просьбы. Иногда беседа получает продолжение уже на рабочем месте сотрудника, с тем чтобы глубже вникнуть в детали. [c.81]
Если искать для контроля особого случая, то этот случай обычно представляется тогда, когда управляющий раздражается, когда он узнает что-то негативное, и контроль получает специфическую окраску. Никто не вспоминает о том, что подследственные сотрудники обычно хорошо справляются со своей работой. Концентрация внимания на негативных моментах оправдана только тогда, когда есть обоснованные опасения, что ошибочные действия могут повториться. [c.82]
Опытный управляющий никогда не привяжет контроль ,з результатом к конечному сроку Чем больше расстояние ai старта до финиша, тем важнее промежуточные финиши и соответствующий контроль. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на ранней стадии и принимать меры, обеспечивающие выполнение первоначальной цели. Если же из-за изменившихся условий она становится нереальной, ее надо пересмотреть и соответственно сформулировать новые промежуточные цели. [c.83]
В конечном счете контроль на промежуточных финишах приближается к контролю за повседневным ходом производства. Постоянный контроль важнейших процессов, делегированный сотрудникам, также должен выявлять отклонения, затрагивающие результат, а не только метод, тщательность и надежность в работе. [c.83]
Здесь же мы имеем предмет деятельности так называемых кружков качества — небольших автономных групп, ежедневно или еженедельно самостоятельно контролирующих результаты и разрабатывающих улучшения. Чем короче интервалы между заседаниями кружков качества , тем раньше можно распознать ошибки в развитии и принять контрмеры. Если все сотрудники ежедневно реагируют таким образом на свою работу, возникает тенденция улучшения качества. В этом кроется секрет японского менеджмента и господства японских товаров на рынке. [c.83]
Задолго до дискуссии по этим вопросам в ФРГ было несколько фирм, имевших первоклассный опыт. Так, институту строительного и жилищного проектирования благодаря ежедневным обсуждениям проектов удалось добиться стопроцентной гарантии соблюдения сметы, сроков и качества строительства и даже обеспечить сокращение своих же сроков и экономию затрат. [c.83]
Плох управляющий, связывающий контроль результата с поиском козлов отпущения . Тем самым он подтверждает, что не справился с контролем за процессом. Тому же, кто вообще не выработал конечной цели, нечего контролировать. Без цели в качестве критерия фигурирует собственный масштаб горе-управляющего, который никому не известен, оценки же просто навязываются. [c.84]

Вернуться к основной статье