Как сделать обсуждения интересными

из "Руководить без конфликтов "

Не секрет, что многие управляющие испытывают ужас от необходимости обсуждать что-либо с подчиненными. То же самое можно сказать и о подчиненных, избегающих этих обсуждений и считающих их ненужными. Такие саркастические обозначения обсуждений, как заутреня , массаж души , облучение , раздача приказов и т. п., указывают на слабости этого важного направления управленческой деятельности. Без восприятия этой критики совещания с подчиненными могут и в самом деле оказаться излишними, а так нередко считают и начальники, особенно те, которые не умеют их вести и в ответ получают то, что сеют,— незаинтересованность. [c.92]
Под беседой с сотрудником в специальной литературе понимается разговор начальника с подчиненным один на один, под обсуждением — диалог управляющего с несколькими сотрудниками. От этих форм общения следует отличать оперативное совещание, на котором управляющий дает указания, сообщает сотрудникам о принятых решениях или получает от них информацию, необходимую для решения конкретного вопроса. В ходе этого совещания управляющим могут быть высказаны критические замечания или благодарности. [c.92]
Разница между обсуждением и оперативными совещаниями относится к теоретическим построениям, воспринимаемым как искусственные и бюрократические. Строго следуя этому разделению, однажды надо прервать служащее поиску решения обсуждение и объявить Дамы и господа, наше обсуждение окончено, я открываю оперативное совещание и довожу до вас следующие решения . [c.92]
Тем самым проясняется и круг участников обсуждения. Это сотрудники, непосредственно подчиненные управляющему. Как правило, к ним примыкает штаб управляющих. Кроме того, по отдельным вопросам может привлекаться эксперт не из данного коллектива независимо от того, работает ли он на предприятии или вне его. [c.93]
Теория почему-то предлагает в качестве предмета обсуждения рассматривать в первую очередь чрезвычайный случай , обычные же регулярные обсуждения оказываются на втором плане. Практика работы предприятий советует обратное. Для удобства планирования каждым своей работы хорошо зарекомендовали себя обсуждения, проводимые в согласованный день недели и в согласованное время. Четкий, заранее определенный срок позволяет резервировать необходимое помещение и избегать разного рода накладок. [c.93]
На обсуждении сотрудник может высказаться по проблемам, для решения которых он нуждается в помощи или участии своих коллег. При этом он знакомится с проблемами других, узнает, что под другим углом зрения многие взаимосвязи представляются совсем не такими ясными, как он предполагал вначале. Таким же образом он получает информацию от коллег по поводу собственной позиции и своего поведения. [c.94]
Если на обсуждении речь идет о подготовке решений, то сотрудник может выдвинуть свои аргументы, познакомиться с аргументами коллег, усилить или, наоборот, нейтрализовать их аргументацию. Решения, даже если их в конечном счете принимает управляющий, становятся более ясными, сотрудник узнает, чему уделяется первоочередное внимание, в чем могут состоять потенциальные опасности, что ставится во главу угла. Короче говоря, обсуждения, учитывающие эти ожидания, служат средством мотивации, снятия напряженности и сопротивления. [c.94]
Бывает, что после собраний у участников проявляется разочарование Они считают, что их демократические права были ущемлены. Они хотели бы участвовать в принятии решения, хотя это решение уже состоялось или относилось к компетенции других органов. Каждый управляющий не должен поддаваться чувству неловкости или неправильно понятому коллективному стилю управления и заземлять представления сотрудников о том, как далеко простирается их участие в принятии решений. [c.95]
Уже знакомое делегированное представительство дает представление о спектре возможностей, в рамках которых управляющий действует при заданных условиях. И при коллективном стиле управления есть решения, с которыми только знакомятся и принимают к исполнению. Есть и решения, относящиеся к прерогативе управляющего. Он отвечает за них головой. В этом случае сотрудники только советчики. [c.95]
Очевидно, что способности многих, сориентированных на общую цель, не только суммируются, но и дают нечто большее. Это эффект кооперирования. Его наличие можно доказать даже математически. Управляющий, пренебрегающий соответствующим образом подготовленным и проведенным собранием, лишает свое предприятие этого эффекта. [c.95]
Конечно, управляющий узнает немного, если постоянно, с самого начала будет высказывать свое, часто непререкаемое мнение, говорить и говорить, выдвигать себя на первый план. Гораздо важнее слушать, слушать и еще раз слушать. [c.96]
Если управляющий не утруждает себя обоснованием своих практических замечаний, позволяет себе реплики типа Ерунда или Ну это никуда не годится и презрительные ухмылки, то скоро он оказывается перед молчаливой стеной, высказываются только подхалимы и любимчики. [c.96]
Если управляющий на предложение сотрудников обсудить проблемы отвечает Нам нечего друг другу сказать , то ему пора, если этого не сделал его шеф, самому себе надрать уши. [c.96]

Вернуться к основной статье