Новые задачи

из "Энергетический бизнес Изд2 "

Выправить ситуацию непросто и дорого. Ведь эффективного менеджера и технического специалиста для столь сложного бизнеса быстро не подготовить. [c.482]
Анализ происходящих изменений в составе кадров и проблем, обусловленных человеческим фактором, позволяет сделать определенные выводы. Их важно учитывать всем, но особенно менеджменту энергокомпаний, расположенных вдали от крупных городов с университетскими центрами, для которых проблема квалифицированных кадров стоит очень остро. [c.482]
Важно подчеркнуть, что изменяются само содержание компетентности руководителей и специалистов и уровень требований к ним. Резко возрастает потребность в профессионально подготовленных амбициозных менеджерах с хорошей предпринимательской интуицией и способностью принимать ответственные решения в условиях высоких рисков. Большое количество менеджеров, пришедших в отрасль, не имеют должного опыта и слабо представляют технико-технологические основы энергетического производства, не ориентированы на его совершенствование. С этой категорией персонала необходима целенаправленная работа в системе корпоративного обучения. [c.483]
Возникает непростая проблема интеграции разных профессиональных групп в корпоративную культуру с едиными трудовыми ценностями. Одновременно происходит другой процесс, определяемый объективной потребностью ускорения преобразований в самой корпоративной культуре энергокомпаний, прежде всего в связи с мощным инновационным потоком, вызванным реформированием. [c.483]
Очевидно, что новая организационная культура складывается под преобладающим влиянием менеджмента. В то же время требования к надежности, качеству эксплуатации оборудования не только остаются прежними, но и усиливаются из-за его изношенности. В связи с этим происходит резкое противопоставление субкультур различных сфер деятельности, в частности сферы экономического, финансового управления и инженерных служб, возникает опасность появления серьезных противоречий. Этому способствует и то обстоятельство, что пока многие руководители не имеют необходимых знаний, опыта и профессионально важных качеств. Все это создает предпосылки для появления скрытых производственных конфликтов. [c.484]
Таким образом, реформирование отрасли будет осуществляться на фоне структурных изменений персонала, роста текучести кадров, глубоких перемен в корпоративной культуре, которые должны произойти в относительно короткие сроки. Важно обеспечить разумное сочетание жесткой технологической регламентации, технократической культуры энергетического производства с потребностью в создании инновационной среды. Традиционные методы кадровой работы здесь являются тормозом. Поэтому на первый план выходит проблема кардинального изменения самих принципов работы с персоналом. [c.484]
Под адресными инвестициями в менеджмент имеются в виду затраты на создание условий для более высоких доходов наиболее квалифицированных и энергичных работников. По существу, адресные инвестиции в человеческие ресурсы - это вложение средств в мотивацию и профессионализм - основные составляющие успешного бизнеса. [c.485]
Общая схема решения задачи адресных инвестиций представлена на рис. 23.2. [c.486]
Разработка стандартов управленческой деятельности -это определение комплекса знаний, компетенций и алгоритма их применения для менеджеров. Соответствие деятельности менеджеров стандарту обеспечивает высокую эффективность организации. [c.486]
Выделяют два основных типа стандартов управления национальные и корпоративные. Национальные стандарты наиболее общие и универсальные. В них отражены типовые знания и компетенции, необходимые для управленческой деятельности в целом, в основных ее аспектах. Эти стандарты соответствуют уровню управленческой науки в стране и требованиям национальной культуры. Примером могут служить Национальные стандарты управления Великобритании . Такие стандарты удобны для использования в профессиональном образовании менеджеров. В практическом плане они могут использоваться в качестве теоретической основы при разработке корпоративных стандартов. [c.487]
Корпоративные стандарты более конкретны, они разрабатываются для определенных видов управленческой деятельности и должностей. Корпоративный стандарт можно разработать только для сложившихся видов текущей деятельности для инновационной стандарты не создают. [c.487]
Производственная деятельность менеджера - это совокупность типовых и специальных задач, которые он должен выполнять на занимаемой должности. Типовые задачи характеризуются высокой повторяемостью (периодичностью) с несущественными изменениями условий. Специальные задачи, наоборот, имеют низкую периодичность, а условия их выполнения менее стабильны. [c.487]
Для решения каждой задачи необходимо иметь совокупность знаний, умений и профессионально важных качеств личности, что и составляет отдельную управленческую компетенцию. Основную часть производственной деятельности, конечно, занимают типовые задачи. Поэтому им соответствуют компетенции первого уровня. Специальным задачам соответствуют компетенции второго уровня. Такой подход позволяет, по нашим оценкам, у менеджеров нижнего уровня выделять от 21 до 27 компетенций, у менеджеров среднего уровня -24-29 компетенций, у топ-менеджеров - 30-35 компетенций. При этом от 60% (у топ-менеджеров) до 85% (у менеджеров нижнего уровня) этих компетенций относятся к первому уровню. [c.487]
Все решаемые менеджером задачи можно сгруппировать по предмету или сферам деятельности в определенные блоки, например задачи, связанные с совершенствованием организации работ или с техническими вопросами. Этим блокам задач соответствуют агрегированные компетенции, объединяющие- несколько отдельных компетенций (рис. 23.3). [c.487]
Наличие стандарта с полным инструментальным оснащением позволяет целенаправленно управлять профессионализмом и эффективностью менеджеров. Например, с помощью технологии корпоративного менеджмент-инкубатора (см. ниже) удается в сжатые сроки доводить квалификацию менеджера (даже у молодого специалиста) нижнего уровня до соответствия стандарту. [c.488]
Более глубокая реорганизация кадровой работы в энергокомпании необходима в стратегическом плане - в соответствии с целями развития бизнеса и обеспечения его долговременной успешности в рыночной среде. При этом возникает прежде всего потребность в корпоративной стратегии. Только на ее основе появляется возможность разработать функциональную кадровую стратегию (персонал-стратегию). [c.489]
Персонал-стратегии включают задачи, планы и проекты. Они имеют ответственных за результаты менеджеров, необходимое финансирование, показатели эффективности, которые периодически корректируются. [c.489]
Реформирование энергокомпании, как правило, не отменяет, а лишь в известной мере изменяет текущую деятельность. Причем именно в этом и состоит основная проблема - в условиях глубоких преобразований продолжать операционную деятельность, не теряя управляемости. Поэтому персонал-стратегия энергокомпании должна одновременно учитывать текущие и перспективные задачи (рис. 23.4). Последние связаны, как правило, с инновационной деятельностью. [c.489]
В таком контексте инновационные задачи и функции того или иного объема и сложности присущи деятельности любого менеджера. Для большинства инновационные действия составляют небольшую часть работы, для немногих - основную. Но это самая трудная часть управленческой деятельности, независимо от того, какую она часть занимает. И по тому, как она выполняется, судят о перспективности руководителя. Инновационная часть определяет его профессиональное развитие. Менеджер, в совершенстве знающий текущие задачи, но не способный к инновационной активности, имеет мало шансов для карьерного роста. Он полезен и даже незаменим только для данной должности. [c.490]
Многие руководители считают, что им нужны не инновационные, а линейные менеджеры, способные обеспечить нормальную работу конкретного производственного участка в соответствии с требованиями технологического процесса и в рамках установленных регламентов. Однако в действительности в наше время потребность в менеджерах, для которых достаточно освоения управленческого стандарта конкретной должности, оказывается небольшой прежде всего потому, что осуществляются различные изменения замена технологий, модернизация оборудования, внедрение новых организационных систем. Хотя и отладка текущих производственных процессов требует серьезного внимания, потому что производств, в которых в совершенстве отлажен технологический процесс, не требующий выходить за рамки регламентов, мало. [c.490]

Вернуться к основной статье