Сущность и проблемы реализации управленческого решения

из "Управленческие решения "

И наконец, необходимо чтобы принимаемые решения составляли единую систему или последовательную цепь шагов по достижению заранее сформулированной цели. Единство принимаемых решений образует линию поведения личности или организации, что очень важно для деловой репутации. Все контрагенты представляют себе возможное поведение фирмы, и это снижает риск в партнерстве с нею. Однако в некоторых случаях возникает необходимость принятия на первый взгляд нелогичного решения. Если обстоятельства побуждают руководителя к такому шагу, следует объяснить коллективу, чем это вызвано. [c.165]
Таким образом, на этапе реализации с еще большей силой, чем на этапе принятия решения, возникает вопрос об ответственности лица, принимающего решения, за последствия его действий перед обществом в целом, партнерами, собственным коллективом. [c.165]
Ответственность может быть определена как соблюдение в процессе принятия и реализации решения определенных норм, требований и правил. Эти параметры могут быть установлены государством и его органами, обществом, моралью, вышестоящей инстанцией. [c.165]
В зависимости от субъекта, установившего нормы и правила, подлежащие соблюдению, различают юридическую ответственность (уголовную и гражданскую), за соблюдением которой следит судебная система административную (дисциплинарную и материальную), находящуюся в ведении иерархического контроля социальную — перед общественным мнением моральную — перед корпоративной культурой. [c.165]
Значимость и соотношение разных форм ответственности непостоянны и зависят от множества разных факторов. В странах со сложившимися принципами демократии значение общественного мнения и корпоративной культуры иногда превалирует над законом и административной ответственностью. [c.165]
В России эти принципы развиты очень слабо и потому отдельными руководителями принимаются решения о фальсификации лекарств, сбросе промышленных стоков в реки и т.п. [c.165]
Степень детализации каждого этапа зависит от выбранной технологии реализации. При инициативно-целевой технологии руководитель определяет цель и сроки ее достижения, а пути достижения определяются исполнителями. Контроль осуществляется лишь по конечному результату, что делает эту технологию рискованной, однако она позволяет максимально использовать творческий потенциал всех членов коллектива. [c.166]
В качестве примера эффективного применения инициативно-целевой технологии может служить японская система менеджмента. Принцип принятия решений в японских организациях сориентирован на национальный менталитет и предполагает декомпозицию генеральной цели на множество подцелей, доводимых до подразделений компании. Методы достижения целей определяются совместно всем коллективом на собраниях, проводимых в нерабочее время. Каждый исполнитель вносит свое предложение, оно обсуждается все предложения обобщаются, и результат, если он обеспечивает достижение поставленной цели, передается в вышестоящую инстанцию. Если цель не достигнута, обсуждение вариантов продолжается. [c.166]
Программно-целевая технология предполагает составление плана достижения цели, разбитого на этапы, с указанием участников, методов и сроков ее достижения, т.е. полную реализацию всех этапов. [c.167]
Технология применима в линейно-иерархических структурах, рассчитана на активную роль руководителя, чья квалификация имеет решающее значение, промежуточный контроль и возможную корректировку плана по его результатам. [c.167]
Наиболее наглядно этот этап может быть представлен путем построения сетевого графика, в котором указываются в единстве все вышеперечисленные показатели. [c.167]
Этот перечень должен быть дополнен сроками осуществления операций и фамилиями лиц, отвечающих за каждое мероприятие (табл. 14). [c.168]
Особенностью данной технологии является ее прогнозный, предупреждающий, а не реактивный характер. Она предполагает достаточно гибкий механизм изменения действий, если этого требует обстановка. [c.169]
Коррективы могут вноситься как в сроки достижения промежуточных целей, так и в распределение ресурсов и состав участников. [c.169]
Для превращения сетевого графика в реально функционирующую систему необходимо решить комплекс вопросов, связанных с общей теорией менеджмента. [c.169]
Процесс управления предполагает при осуществлении делегирования частичное перераспределение ответственности от руководителя к подчиненным. Тем самым возникает пирамида ответственности, воспроизводящая в основном внутреннюю структуру организации. Но конечная ответственность в любом случае остается за лицом, принявшим решение. [c.169]
Распределение конкретных заданий между членами коллектива окажется успешным только в том случае, если будут учтены особенности человеческих ресурсов и соблюдены принципы эффективного делегирования полномочий и ответственности. [c.169]
Помимо отмеченных выше особенностей значение будут иметь и психологические аспекты личностей, их темперамент, форма реакции на внешние раздражители. Все эти моменты оказывают решающее влияние на успешность реализации решения. [c.171]
Очень важно правильно организовать делегирование — не принуждать человека к выполнению определенных функций, а получить его добровольное согласие, убедив в том, что он может хорошо справиться с порученным делом. [c.171]
Необходимым условием активности сотрудников в реализации решения является система мотивации, т.е. обеспечение заинтересованности каждого участника процесса в достижении заранее поставленной цели. Система мотивации должна прежде всего учитывать потребности и ожидания сотрудников. [c.171]

Вернуться к основной статье