Определение численности персона.та службы продаж

из "Маркетинг менеджмент и стратегии Изд 4 "

Численность и структура службы продаж определяются целями и стратегией компании. Если компания продает единственный продукт в ассортименте (товарную линию), а ее покупатели из одной конечной отрасли находятся в разных районах страны, поставщику необходимо структурировать службу продаж по географическому признаку. Когда компания предлагает разнообразный ассортимент товаров на различных рынках конечных потребителей, целесообразно структурирование по товарному или рыночному признаку. Если деятельность компании зависит от нескольких крупных покупателей, служба продаж структурируется по группам работы с клиентами. [c.371]
При разделении страны на районы руководство компании обычно старается обеспечить продавцам равные возможности с учетом равномерного распределения рабочей нагрузки. К сожалению, некоторые регионы обладают небольшим потенциалом, тогда как другие благодаря высокой концентрации населения и промышленности имеют огромные возможности. Если продавцы работают на комиссионных, данное структурирование будет явно несправедливым. С другой стороны, если при разделе учитывалось равномерное распределение потенциала сбыта, появляется следующая проблема продавцы, которым достались небольшие районы с высокой концентрацией покупателей, легче и быстрее достигнут большего объема продаж, чем те, кто будет работать в регионах с низкой концентрацией населения или потенциальных клиентов. Как правило, компании стремятся достигнуть примерного баланса между этими двумя показателями. В качестве альтернативы они уменьшают комиссионные продавцам, работающим в районах с высоким потенциалом, или направляют в наиболее привлекательные регионы лучших или имеющих больший стаж работы в компании торговых представителей. [c.373]
Разумеется, при структурировании службы продаж по рыночному или покупательскому признаку невозможно избежать компромиссов в области товарной компетентности и дополнительных расходов. Тем не менее многие компании убеждены в том, что увеличение объема продаж и доходов компенсирует эти недостатки. [c.374]
Следующий шаг после структурирования по рыночному признаку — организация персонала службы продаж вокруг индивидуальных покупателей, что позволяет компаниям-поставщикам двигаться вверх по лестнице ценности. Широкое применение данной структуры определяется несколькими причинами. Первая из них заключается в растущей концентрации во всех секторах — промышленном, потребительском, в сфере услуг. В большинстве компаний до 50% объема продаж приходится всего на 20% покупателей. Вторая причина — увеличение степени централизации решений о закупках. Многие организации переходят от децентрализованных закупок, осуществляемых СБЕ, к централизации данной функции, что позволяет эффективно использовать покупательную способность компании в целом. Третьей причиной является постоянное усложнение взаимоотношений покупателя и продавца. Чем больше функций и людей вовлечено в процесс покупки, тем острее необходимость в координации. В результате многие компании вводят должность руководителей групп по работе с клиентами, которые управляют возникающими в процессе купли-продажи отношениями с отдельными покупателями, поддерживают и развивают взаимосвязи.4 Эти структуры будут рассмотрены несколько позже. [c.374]
Сколько торговых представителей необходимо компании Ответ зависит от двух факторов. Во-первых, от стратегического решения руководства относительно эффективности прямых продаж в сравнении с такими средствами коммуникаций и сбыта, как реклама, телемаркетинг и торговля по почте. Персонал службы продаж обходится очень дорого, поэтому прямые продажи мелким заказчикам, не имеющим особой ценности для компании, целесообразнее заменить телемаркетингом или продажами через Интернет. Во-вторых, численность персонала службы продаж зависит от оценки влияния дополнительного числа сотрудников на показатели объема продаж и прибыли. [c.376]
На практике для решения данной проблемы компании используют один из трех следующих подходов. [c.376]
Например, если у компании 200 клиентов типа А (обладают высоким потенциалом), 300 — типа Б, 500 — типа В (низкий потенциал), а плановое количество визитов составляет соответственно 26, 12 и 6 в год, общая рабочая нагрузка составит 11 800 визитов. Если в среднем сотрудник имеет возможность сделать 600 визитов в год, то компании необходимо 20 работников службы продаж. [c.376]
Несмотря на то что подход на основе рабочей нагрузки отличается простотой, он не гарантирует эффективного решения задачи. Показатели частоты визитов нередко определяются произвольно. Руководству необходимо проанализировать влияние низких или высоких показателей частоты визитов на объем продаж и прибыль компании и оценить эффективность других методов работы с мелкими заказчиками, например, торговлю по почте или телемаркетинг. [c.376]

Вернуться к основной статье