Механизм управленческого решения

из "Менеджмент "

Важная сторона диагностики заключается в получении точной релевантной информации, которая содержит интересующие данные, относящиеся и к внутренней, и к внешней среде организации. Правильность решения с точки зрения обеспечения успеха в достижении поставленной цели зависит от того, насколько точна и достоверна информация, использованная при обосновании решения. Это обстоятельство заставляет весьма тщательно изучать представляемую информацию, поскольку искажения информации присущи коммуникационным процессам вообще, а в данном случае негативная сторона этого может выражаться и сильнее, когда источник информации заинтересован в результатах принимаемого решения. Работа с информацией сопровождает весь процесс принятия решений. При этом полная и достоверная информация должна обеспечивать учет и возможность использования всех явных и скрытых резервов. С другой стороны, руководитель и лица, участвующие в разработке решения, должны быть хорошо информированными не только в отношении существа решаемой проблемы, но и обладать необходимой научной подготовкой, знанием последних достижений в соответствующей области, широким кругозором, умением творчески мыслить. [c.254]
Выявление альтернатив может представлять самостоятельную задачу особенно в случаях, когда организация сталкивается с неординарной, ранее не встречавшейся проблемой. В подобной ситуации весьма полезно коллективное обсуждение проблемы, организуемое в целях генерации альтернатив с использованием методов типа мозговой атаки, экспертных процедур и т.п. [c.255]
Ожидаемые результаты управленческого решения всегда реализуются с определенной степенью вероятности, в связи с чем рассматриваемые альтернативы характеризуются известным риском, т.е. неопределенностью. Для оценки вероятности можно воспользоваться методом построения дерева решений, придав определенный вес каждому результату с точки зрения его желательности и вероятности достижения. Стохастичность в реализации решений существенно влияет на поиски компромисса между имеющимися альтернативами. В некоторых случаях следует отдавать предпочтение той из них, которая может быть реализована с наибольшей степенью вероятности. Тем не менее, имея в виду, что информация и анализ при обосновании решения довольно часто весьма субъективны, а стремление к формализации выбора альтернативы может увести далеко в сторону от существа проблемы, хорошим инструментом в этом деле может служить и опыт, и здравое суждение. [c.256]
Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Однако между выбором альтернативы и ее реализацией обычно предстоит преодолеть немало барьеров, а многие выбранные альтернативы оказывается сложно реализовать. Среди руководителей распространено убеждение, что если выбор в отношении решения ими сделан, то оно обязательно будет выполнено. Однако чаще бывает не так. Чтобы быть выполненным, решение должно быть на деле принято исполнителями, они должны быть согласны с его последствиями, расценивать его как приемлемое, а еще лучше — быть заинтересованными в его осуществлении. [c.257]
Опытный руководитель обычно рассматривает несколько отдельных вопросов, связанных с реализацией решения. [c.257]
Помехи в реализации решений — обычное явление. Это и всевозможные организационно-технические сбои, и активное противодействие, и пассивная отстраненность, и претензии на ресурсы со стороны конкурентов и многое другое. Шансы на эффективную реализацию решения возрастают, когда причастные к этому работники привлекаются к процессу принятия данного решения и участвуют в нем. Тем не менее бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, ни с кем не консультируясь. И все же даже полная поддержка решения со стороны исполнителей не гарантирует его успешной реализации. Эффективное осуществление решений требует четко организованного функционирования всей системы управления, координации усилий многих людей и, в особенности, хорошо отлаженного механизма мотивации. [c.257]
После того как решение вошло в фазу исполнения, необходимо установить обратную связь. Ее назначение — обеспечение согласования фактических результатов решения с теми, которые ожидались при принятии решения. С поступлением информации от исполнителей к инициатору решения, принявшему его, осуществляется измерение и оценка последствий решения. Обратная связь позволяет руководителю при необходимости скорректировать решение и тем самым предотвратить возможную неудачу в достижении поставленной цели. В этом заключается назначение осуществляемой таким образом функции контроля. Качество управленческих решений определяется тем, насколько они индифферентны к нарушению условий реализации, которые предполагались при их принятии, и ошибкам исполнителей, а также тем, как проявляются те упущения, которые оказались скрыты при принятии решения и которые невозможно было предвидеть. Информация, поступающая по каналу обратной связи, дает возможность выявить и проанализировать важнейшие факторы, воздействующие на весь процесс принятия и реализации решений в имеющихся условиях данной организации. Контролируя выполнение решения, руководитель может отслеживать повторяемость сбоев и заминок в его реализации, создаваемую ими угрозу увести в сторону рабочий процесс. Он может, выждав, вмешаться в нужный момент или же предоставить возможность исполнителю самому справиться с ситуацией, дав нужный совет или консультируя его. Очевидно, что при этом руководитель способствует профессиональному росту исполнителя, создавая тем самым благоприятные предпосылки для делегирования полномочий. [c.259]
Постановка контроля исполнения управленческих решений во многом определяет состояние дел и возможности организации. Одни формы контроля стимулируют раскрытие творческих возможностей работников, другие — подавляют всякую инициативу с их стороны. Искусство руководителя наряду с прочим состоит и в том, чтобы найти оптимальные формы контроля, обеспечивающие нейтрализацию негативных отклонений в реализации решений путем совместных действий руководителя и подчиненных. [c.259]
В цепочной схеме коммуникаций информация, передаваемая с одного конца на другой, становится известной всем ее участникам и может обсуждаться ими всеми. При нарушении связи хотя бы между двумя из них коммуникационная цепь разрывается и передача информации блокируется полностью или частично. [c.260]
В многосвязной схеме коммуникаций все ее участники связаны между собой. Она обладает достаточной устойчивостью и обеспечивает быструю передачу информации. Эта схема характерна для нижних уровней административной пирамиды. [c.260]
В звездной схеме коммуникаций все связи замыкаются на руководителе, играющем роль своеобразного коммутатора. Устойчивость и скорость передачи информации в данном случае невысоки, в отсутствие руководителя коммуникационный процесс полностью блокируется. [c.260]
В иерархической схеме коммуникаций ярко выражены командные отношения. Здесь отдельные субъекты коммуникационного процесса выступают одновременно в роли руководителя и исполнителя. [c.260]
Тест включает в себя тридцать утверждений, с которыми можно либо согласиться, либо нет. [c.261]
В 1979 г. резко изменилось положение на автомобильном рынке США. Нефтяной кризис повлиял на структуру спроса, сместив его в сторону малолитражных автомобилей, у которых расход топлива значительно ниже. [c.262]
Резко повысился спрос на малолитражные автомобили японского производства. [c.262]
Перед фирмой встала необходимость принятия стратегического решения о дальнейших путях развития. [c.262]
В то же время компания давно и с интересом наблюдала за попытками японских автомобилестроительных фирм проникнуть на американский автомобильный рынок. Определенную роль сыграло резкое повышение объема продаж японских автомобилей, отличавшихся к тому же высоким качеством. [c.262]
Однако принять кардинальное решение, не изучив долговременных тенденций развития автомобильного рынка, компания не торопилась. Оно было бы преждевременным. [c.262]

Вернуться к основной статье