МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ Понятие управленческого решения [c.251]
Макроэкономический анализ способствует выработке механизма управленческих решений для достижения макроэкономического равновесия. Большое значение для достижения экономического равновесного состояния играют цены, поэтому им придается большое значение в макроэкономическом анализе. Экономисты исходят из того, что цены на товары и услуги изменяются в соответствии с задачей уравновешивания спроса и предложения. Они предполагают, что при данной цене покупатели приобрели всё то, что запланировали. Это предположение получило название уравновешивание рынка с помощью цен. [c.14]
Стратегическое управление рассматривается как важнейшая составляющая долгосрочного менеджмента на микроэкономическом уровне. На основе стратегических управленческих решений фирма формулирует перспективные направления развития основных элементов организации и деятельности,, определяет механизмы противостояния конкурентам, способы и коридоры возможной кооперации с партнерами, направления продуктовой, технологической, сбытовой и кадровой политики. [c.385]
Микроэкономика для студентов, интересующихся тем, как работает хозяйственный механизм, — самый подходящий и наиболее интересный предмет. Ясное понимание того, что такое микроэкономика, необходимо для принятия управленческих решений, разработки социальной политики, а в более общем плане — для понимания механизма функционирования современной экономики. Мы написали эту книгу потому, что надеялись заинтересовать студентов теми разделами микроэкономики, которые за последние годы заняли в ней ведущее место, — стратегией конкуренции, ролью неопределенности и информации, а также анализом формирования цен фирмами в условиях рынка. Мы отчетливо сознавали, что необходимо объяснить, как использовать микроэкономику в качестве инструмента для принятия решений. Микроэкономика — динамичный и занимательный предмет, и студентам надо это показать. Студенты должны усвоить, как применять выводы микроэкономики в жизни. [c.9]
КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. К.у.п. организацией включает разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение соц. развития организации, высвобождение персонала (см. схему 1). Сюда относятся вопросы взаимодействия руководителей организаций с профсоюзами и службами занятости. Основу К.у.п. организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся [c.141]
Совмещая текущее управление финансовой устойчивостью с оперативным, в финансово-экономической службе предприятия появляется надежный инструментарий анализа, оценки и контроля финансово-экономического состояния предприятия в реальном режиме времени. В результате директор предприятия получает надежную, полную и объективную информацию, необходимую для принятия управленческих решений, понимания механизма хозяйственных процессов, существующего финансово-экономического состояния, перспектив развития и устойчивого экономического роста в будущем. [c.199]
Данные, не относящиеся непосредственно к учету, привлеченные в состав информационной модели, расширяют границы сбора, обработки и использования информации для принятия соответствующих управленческих решений. Тем самым увеличивается зона охвата всеми видами учета производственных операций и хозрасчетных взаимоотношений структурных подразделений. В настоящее время сферы воздействия управленческого и финансового учета разграничены и определяются объектами и методологией планирования объема и номенклатуры производства и затрат на производство товарной продукции. Расширение зоны обслуживания информацией разных служб предприятия (и в первую очередь технологических) требует изменения методологии учета, его содержания и согласованности с механизмом внутреннего взаимодействия подразделений. [c.23]
Действие финансово-кредитного механизма было направлено прежде всего на формирование централизованных фондов государства, выявление дополнительных резервов развития и расширения производства. Финансово-кредитный механизм включал комплекс подсистем воздействия на принятие управленческих решений, поведение работников и руководителей предприятий в части управления финансово-кредитными процессами. Конечная цель такого воздействия — обеспечение нормальных условий функционирования финансов и кредита в общегосударственном масштабе, т.е. формирование бездефицитного бюджета, финансирование и кредитование инвестиционных программ, контроль за выполнением плана, соблюдением установленного порядка и пропорций образования и использования фондов финансовых средств. [c.35]
Цель анализа Оценка состава и структуры имущества предприятия, интенсивности использования капитала, платежеспособности и финансовой устойчивости, рентабельности и использования прибыли прогнозирование доходов и потоков денежных средств выявление дивидендной политики, осуществляемой собственниками Изучение механизма достижения максимальной прибыли и повышения эффективности хозяйствования разработка важнейших вопросов конкурентной политики предприятия и программ его развития на перспективу обоснование управленческих решений по достижению конкретных производственных целей [c.91]
В этой связи возрастают роль и значение бухгалтерского учета как функции управления и одной из основных баз информационной системы хозяйственного механизма любой организации. Поэтому в бухгалтерском учете возникает необходимость применения единых методологических (теоретических) основ процедур учета и отчетности, построенных на научных принципах, требованиях отечественных и международных стандартов. Это способствует повышению уровня учетно-аналитической работы, решению конкретных задач учета в организациях различных отраслей на единой методологической основе для формирования требуемой информации о хозяйственно-финансовой деятельности с целью принятия соответствующих управленческих решений. [c.3]
Организационно-управленческое значение документов заключается в том, что они являются основным поставщиком оперативной информации для принятия организационных и управленческих решений для регулирования технологических процессов и др. с целью повышения эффективности производств. Путем системного использования информации, носителем которой являются бухгалтерские документы, на всех иерархических уровнях управления в организации можно добиваться взаимодействия всех функций управления (учета, планирования, прогнозирования, контроля, анализа, регулирования) и всех систем хозяйственного механизма для достижения намеченных экономических показателей и получения максимума прибыли от данной деятельности. [c.146]
Предприятие, его проблемы и пути их разрешения, тактика и стратегия ежедневного выживания, реальная эффективность хозяйственной деятельности и вытекающие отсюда задачи — вот что стоит сегодня в центре внимания и требует самого тщательного анализа. Сможет ли конкретное предприятие адекватно вписаться в сложный механизм формирующегося в России современного динамичного рынка, сумеет ли оно использовать преимущества мировой экономической интеграции и прямых внешнеэкономических связей, найдет ли необходимые средства и пути ликвидации возрастающего технологического отставания российской экономики Решение этих вопросов требует напряженного труда широкого круга специалистов, и не в последнюю очередь бухгалтеров, работников учет-но-аналитического и финансово-экономического профиля, — ведь кардинальной реформы уже сейчас требует вся система экономической информации предприятия. Это касается как управленческого учета, призванного стать составной частью механизма принятия управленческих решений, служить росту эффективности на всех уровнях и направлениях деятельности и интегрировать учетные, аналитические, плановые и контрольные функции внутренней информационной инфраструктуры предприятия, так и финансового учета и внешней (предоставляемой внешним пользователям) отчетности, данные которых должны помогать установлению доверия и прочных связей между предприятием и его рыночными контрагентами. Отношения предприятий с аудиторскими фирмами также должны подняться на качественно новый уровень, предполагающий предоставление предприятиям комплекса услуг по управленческому консультированию, развитию финансовой отчетности, внедрению эффективных систем внутренней отчетности и контроля, решению налоговых проблем, подготовке кадров и др., а не только подтверждение достоверности внешней отчетности предприятий. [c.7]
Таким образом, имея разветвленную информацию о финансово-хозяйственной деятельности как предприятия, так и о его отдельных сторонах бизнеса, управление финансами предприятия имеет возможность получить объективную картину о развитии предприятия, его экономике, о его финансовом состоянии, и в соответствии с этим принимать те или иные управленческие решения по улучшению финансовой деятельности. Вместе с тем результативность этих решений во многом зависит от принятого механизма управления финансами и от его организационного воплощения. Его основной целевой направленностью, как это следует из изложенного выше, является [c.676]
Рассмотрим механизм корректировки методами оперативного управления в рамках бюджетного задания на примерах принятия так называемых специальных управленческих решений (выбор из имеющейся альтернативы) и текущего управления производством и запасами (контроль исполнения бюджета закупок и производства). [c.252]
В-третьих, данное управленческое решение является согласованным. Оно влияет на текущую деятельность не только производственного подразделения (цеха), но и отдела снабжения. Механизм принятия согласованных управленческих решений 254 [c.254]
Помимо функции оперативного управления, другой важной составляющей механизма контроля текущего исполнения бюджета структурными подразделениями является учет ответственности через систему внутреннего арбитража. Следует еще раз отметить, что фактические бюджетные показатели, центра ответственности и фактические бюджетные показатели, по месту возникновения относящиеся к центру ответственности, — в сущности две различные величины. Так, величина хозрасчетных производственных затрат цеха (центра нормативных затрат), учитываемая при оценке деятельности и расчете премиального фонда цеха по итогам бюджетного периода, и величина валового выпуска цеха могут существенно отличаться друг от друга. Иногда это отклонение возникает вопреки управленческим решениям руководства подразделения. Например, поставщик задержал очередную партию сырья или смежный цех сорвал поставки полуфабрикатов для переработки в цехе. Понятно, что в таких случаях под угрозой оказывается выполнение бюджетного задания подразделения, причем по не зависящим от подразделения причинам. Для учета ответственности различных подразделений (центров ответственности) за затраты и доходы, которые по месту возникновения могут относиться к другим подразделениям и сегментам бизнеса, и для выявления отклонений бюджетных по- [c.289]
Построение механизма разделения контролируемых и неконтролируемых факторов важно тогда, когда места возникновения затрат и центры ответственности по затратам не совпадают. В этих условиях важно, чтобы дополнительные затраты (либо наоборот, результаты) были перенесены от подразделения, в котором они образовались, к подразделению, которое за них ответственно. Скажем, если цех недовыполнил план вследствие недопоставок комплектующих из смежного подразделения, то в эффективной системе премирования ответственность за срыв плана должна лежать на этом подразделении, а не на цехе. Действенным методом спецификации контролируемых и неконтролируемых факторов на промышленном предприятии являются внутренние (трансфертные) цены и система внутреннего арбитража, которую мы рассматривали раньше в контексте принятия согласованных управленческих решений (см. параграф 6.4). [c.488]
Внутренний механизм регулирования отдельных аспектов инвестиционной деятельности предприятия. Механизм такого регулирования формируется в рамках самого предприятия, соответственно регламентируя те или иные оперативные управленческие решения по вопросам эффективности его инвестиций. Так, ряд аспектов инвестиционной деятельности регулируется требованиями устава предприятия. Отдельные из этих аспектов регулируются разработанной на предприятии инвестиционной стратегией и целевой инвестиционной политикой по отдельным направлениям инвестирования. Кроме того, на предприятии может быть разработана и утверждена система внутренних нормативов и требований по отдельным аспектам инвестиционной деятельности. [c.65]
Преимуществом использования внутренних механизмов нейтрализации проектных рисков является высокая степень альтернативности принимаемых управленческих решений, не зависящих, как правило, от других субъектов хозяйствования. Они исходят из конкретных условий осуществления инвестиционной деятельности предприятия и его финансовых возможностей, позволяют в наибольшей степени учесть влияние внутренних факторов на уровень проектных рисков в процессе нейтрализации их негативных последствий. [c.281]
Одна из характерных особенностей, вызванных усложнением процессов управления крупными фирмами, состоит в появлении ряда новых функций, результатом чего стало образование дополнительных функциональных подразделений. К ним можно прежде всего отнести центральные службы по совершенствованию организационной структуры управления, носящие различные названия. Они занимаются вопросами перспективного планирования организационной структуры, определением целесообразных пропорций в использовании принципов централизации и децентрализации в управлении, разработкой гибких организационных механизмов, способных быстро перестраиваться под влиянием изменения технических, коммерческих и прочих условий. С ними тесно связана служба автоматизированных информационных систем, предусматривающая внедрение методов управления, основанных на обработке информации при помощи ЭВМ. Эта служба подчинена общим задачам рационализации управления, налаживания эффективных организационных связей, процессам обоснования принимаемых управленческих решений. [c.97]
Механизм принятия управленческих решений [c.123]
Среди различных рычагов экономического механизма управления ТНК центральное место принадлежит ценам и ценообразованию, в которых отражаются все стороны экономической деятельности фирмы. В современных условиях монополистического регулирования рынков существенно изменились роль и значение цен, условия их формирования и тенденции развития, это свидетельствует о качественных изменениях всего механизма ценообразования, представляющего собой переплетение регулирующих начал и конкурентных рыночных сил. Существенная сторона этих изменений - ограничение сферы действия закона стоимости вследствие ослабления роли цен как непосредственных регуляторов производства. В условиях монополистического регулирования рынков со стороны крупнейших ТНК возросло значение других факторов, определяющих уровень цен на конечную продукцию. Это прежде всего управленческие решения, принимаемые при реализации функций маркетинга и планирования в соответствии с наиболее полным учетом потребностей рынка и непосредственно связанные с ориентацией производственной деятельности ТНК на долгосрочные планы и программы развития, предполагающие необходимость относительно устойчивых рыночных условий и, в частности, стабильных цен. [c.293]
Реализация мер по активизации финансового механизма и его составных частей невозможна без АСУ. Это особенно необходимо в условиях перехода к рыночной экономике, когда изменяется характер информации и ее объем. Поскольку система финансовых органов перерабатывает большой поток информации, меняющейся от командной к информационно-аналитической, то возрастание управленческих процессов, несмотря на рост численности управленцев, ведет к тому, что они не успевают своевременно вырабатывать и проводить в жизнь управленческие решения, пользуясь старыми методами и техническими средствами. [c.48]
Выделенные -бизнес-единицы отвечают за стратегическое планирование, позволяют использовать наиболее эффективное организационно- методическое обеспечение и способствуют переориентации учетного механизма на управленческие нужды. На основе предложенной децентрализации организационной структуры разработана система внутрипроизводственной отчетности, учитывающей информационные потребности отдельных центров ответственности (бизнес-единиц) с целью принятия оптимальных управленческих решений. При этом, необходимо руководствоваться следующими принципами формирования агрегированной учетной информации по центрам ответственности [c.40]
Таким образом, антикризисное управление начинается лишь на этапе резкого спада производства, т.е. на стадии так называемого критического банкротства . Механизм его включает диагностику финансового и технико-экономического состояния предприятия, маркетинг, прогнозирование, планирование, принятие управленческого решения, организацию его выполнения, учет, контроль, мотивацию и регулирование, а при пессимистичном исходе — организацию ликвидации предприятия. При этом диагностика является необходимым средством профилактики банкротства предприятий. Она проводится с целью выявления негативных тенденций и причин, их обусловивших, своевременного упреждения их развития и предотвращения возникновения кризисных ситуаций. [c.148]
МОЗГОВАЯ АТАКА" ("мозговой штурм") (от англ, brainstorming) — оперативный метод решения проблем на основе стимулирования творческой активности, исходящий из предположения, что при обычных приемах обсуждения и решения возникновению новаторских идей препятствуют контрольные механизмы сознания, которые сковывают поток этих идей под давлением привычных, стереотипных форм принятия решения. Тормозящее влияние оказывают боязнь неудачи, страх оказаться смешным и т.д. М.а. — это средство стимулирования интеллектуальных творческих способностей, при котором участникам работы предлагается высказывать как можно больше вариантов управленческого решения, в т.ч. самых фантастических. Затем (согласно принципу отложенного обсуждения) из большого числа идей отбираются наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Метод разработан и описан американским психологом А.Ф. Осборном в 1938 г., который обратил внимание на то, что одни люди легко выдвигают новые идеи, др. — больше склонны к критическому анализу этих идей. При обычных обсуждениях эти две категории людей оказываются вместе и, как правило, мешают друг другу. В связи с этим было решено разделить этапы генерирования идей и их анализа. Для этого создаются две группы участники М.а. — те, кто должен предложить новые варианты решения нужной задачи, и члены комиссии, которые будут обрабатывать предложенные материалы. В первую группу, которая будет генерировать идеи, сначала назначается руководитель, который будет эту группу укомплектовывать, включая в нее 4—11 человек. Члены этой группы не должны быть связаны отношениями "руководитель-подчиненный", т.к. из-за этого может не сложиться атмосфера доверия. Руководитель М.а. сообщает членам группы суть решаемой проблемы за 2—3 дня до ее проведения. Проблема должна быть обозначена как можно четче и всесторонне. При проведении М.а. в группе создается непринужденная атмосфера. Этому содействует состав группы, поведение руководителя, выбор помещения, освещение и т.д. Никто из участников не должен бояться того, что его высказывания не представляют ценности. Предложения или [c.183]
Выполнение отдельных функций по управлению качеством осуществляется взаимодействием организационных структур и исполнителей на основе получения, анализа, переработки и генерирования информации о состоянии объекта управления. В составе системы управления качеством формируется более или менее устойчивые и обособленные механизмы осуществления каждой функции. Они называются функциональными подсистемами системы управления качеством. Частные задачи управления, решаемые в этих подсистемах, заключаются в выработке специфических управленческих решений, преобразуемых затем в управленческие воздействия на объект (например, решение об изменении конструкции инструмента, корректировке технологического регламента, об изменении режима термической обработки деталей, об изменении рецептуры сырья, о замене катализатора и т.п.). Четкое, согласованное с общей целью системы выполнение частных задач каждой функциональной подсистемой является одним из важных условий эффективности управления качеством. Функциональные подсистемы независимо от конкретного содержания задач решают их главным образом путем сравнения управляемых параметров объекта (предмета труда, оборудования, технологии) и факторов, влияющих на эти параметры, с некоторыми эталонными (образцовыми) или стандартными или нормированными величинами, соблюдение которых гарантирует необходимое качество. Совокупность этих величин и постоянная деятельность по их разработке, обоснованию, обновлению и передаче заинтересованным подразделениям называется параметрической подсистемой системы управления качеством. [c.121]
Бюджеты — неотъемлемая часть нашей жизни, они постоянно сопровождают нас, прямо или косвенно, на работе и в частной жизни. Крупные организации, такие, как Vodaphone, или государственное учреждение (в примере 12.1) обычно имеют тщательно разработанные и более или менее эффективно действующие системы бюджетов. Небольшие компании и частные лица редко используют формализованные системы и тем не менее вынуждены придерживаться некоторых бюджетных ограничений, выполняя определенные процедуры планирования. В главе 1 мы определили планирование как одну из основных функций управления. В связи с этим можно сказать, что бюджеты представляют собой совокупность управленческих планов для организации в целом и отдельных ее подразделений в частности. Поскольку эффективное планирование жизненно важно для успешного достижения целей организации, понимание бюджетов как основного механизма планирования существенно не только для тех должностных лиц, которые несут ответственность за составление и исполнение бюджетов (т.е. для руководителей компаний), но и для тех, чья деятельность определяется принятыми управленческими решениями (т.е. для сотрудников, поставщиков, покупателей, собственников и, возможно, общества в целом). [c.540]
Каждый человек в зависимости от воспитания и жизненного опыта разрабатывает свой личный кодекс этических норм. В бизнесе этот личный кодекс этических норм может противоречить деятельности фирмы. Каждая из областей принятия управленческих решений — конфликт этического и морального. Участники рынка и менеджеры вознаграждаются, если за их действиями стоят интересы фирмы, и выглядят бледно , если в душе они носят антифирменные настроения, включая и их этические аспекты. Первостепенная задача заключается в превращении маркетинговой и, более широко, деловой этики в открытую для обсуждения тему в рамках фирмы. Ясно, что в любой фирме за данный отрезок времени предпринимается определенное число неэтичных действий. Совершенствование этических отношений может осуществляться по двум направлениям проведение на фирме диспутов на моральные темы или дискуссий по этическим проблемам внедрение в повседневную работу фирмы этических защитных механизмов. [c.467]
Рассмотрим механизм принятия специальных управленческих решений на примере решения проблемы make or buy ( производить или покупать ). Управленцы большинства средних и крупных промышленных предприятий сплошь и рядом сталкиваются с необходимостью решения данного вопроса. Суть дилеммы заключается в том, что более выгодно предприятию — производить собственными силами полуфабрикаты или покупать их на стороне. Заметим, что оперативное решение принимается не руководством предприятия, а руководителем подразделения (начальником цеха), однако эффективная система учета по центрам ответственности построена таким образом, что критерии выгодности для подразделения совпадают с критериями выгодности для предприятия в целом. [c.253]
Новые методы требуют использования специфических моделей1 принятия и реализации управленческих решений. В рамках настоящей книги мы не ставим перед собой задачи дать полное представление о взаимно обусловливающих друг друга стратегиях и механизмах управления — это задача для более объемного, специального курса. [c.152]
С учетом специфики рискованной ситуации материнское предприятие может приобретать ком механизмом функционирования, что является определенной формой диверсификации. Существуют и риска. Однако, как отмечалось, наиболее важно учесть фактор риска и его минимизацию на этаг действий при разработке управленческого решения. [c.123]