Совокупность целей организации и их приоритеты

из "Стратегический менеджмент "

По мнению Ансоффа именно долгосрочным целям следует уделить особое внимание. В конце периода фирма обязательно столкнется с вопросом об уровне рентабельности ее производства в самое ближайшее время. Основной упор будет делаться на имеющиеся товары-и рынки на рекламу, продвижение, торговый персонал, производительность. Но, чтобы оставаться рентабельной в долгосрочном периоде, фирма должна постоянно обновляться, нужно привлекать новые ресурсы, разрабатывать новые товары и выходить на новые рынки. Большинство этих вопросов решается в течение длительного периода времени. Поэтому следует немедленно принять решение об обеспечении ресурсами таких долгосрочных потребностей, как исследования и разработки, обучение руководства, создание новых производственных площадей и приобретение оборудования. [c.91]
Если бы поведение фирмы определялось исключительно ближайшими целями, подобного рода затраты были бы неоправданны и имели бы очень низкий приоритет. Поэтому важно, чтобы долгосрочные цели, направленные на поддержание и увеличение рентабельности, устанавливались по окончании краткосрочного периода развития. Этому препятствует тот факт, что корректные прогнозы и оценка нормы возврата инвестиций не могут быть сделаны на долгий срок. [c.92]
Данное препятствие можно обойти, если отказаться от измерения долгосрочной рентабельности напрямую, а оценить влияющие на нее характеристики фирмы. Одной из основных категорий таких характеристик является постоянное усиление внешних конкурентных позиций фирмы. [c.92]
Каждый из этих факторов является индикатором потенциала долгосрочной рентабельности фирмы. Его реализация обеспечивает фирме сильные конкурентные позиции, не зависящие от условий внешней среды. [c.92]
Для того чтобы воспользоваться имеющимися возможностями, необходимо установить внутреннюю норму эффективности. Общим, но не всегда надежным индикатором такого рода является тенденция изменения дивидендов на одну акцию. Не вполне корректен он потому, что не отражает ситуацию с долгосрочными инвестициями. Такое может случиться, если, например, фирма не сможет модернизировать производство или сделать долговременные запасы. Поэтому требуются более надежные индикаторы эффективности. [c.92]
Все эти ближайшие (низкоуровневые) факторы занимают свое место в иерархии, связанной с долгосрочной целью фирмы. В данной иерархии отсутствует привязка к конкретной фирме, так как мы пытаемся определить внутренние показатели измерения рентабельности фирмы. [c.93]
Структура подсказывает ответ на довольно частый вопрос, если норма возврата инвестиций (НВИ) является конечным показателем эффективности фирмы, зачем же использовать такое разнообразие дополнительных измерителей. Да, теоретически НВИ включает в себя все остальные переменные, но так как на практике ее надежное значение можно рассчитать только на ближайший период, в качестве долгосрочных показателей динамики фирмы приходится использовать другие показатели. [c.93]
Некоторые катастрофы можно предвидеть, но все же труд этот — предсказание революций и изобретений — является самым неблагодарным. Фирма может выгодно застраховать себя от подобных катастроф и встать на путь потенциальных открытий. Это можно осуществить, добавив еще одну важную цель — гибкость, которую можно выразить двумя показателями внешняя гибкость достигается применением диверсифицированной модели товарно-рыночных инвестиций, и гибкость внутренняя, выражающаяся в ликвидности ресурсов. [c.94]
Внешняя гибкость достигается разнообразием товарно-рыночных решений, достаточным для минимизации последствий непредвиденных случайностей. Другой вариант — работа в тех областях, в которых с наибольшей вероятностью могут произойти прорывы. Поэтому внешняя гибкость может носить оборонительный или наступательный характер, или совмещать их. Классический пример оборонительной гибкости — компании, производящие авиационные товары. Их рынок сбыта поделен между государственными и частными компаниями. Однако большинству этих фирм так и не удается достичь нужного баланса, что говорит о трудностях в развитии гибкости. [c.94]
Вопрос внутренней гибкости существует ровно столько, сколько существует сам бизнес. В данном случае менеджмент занят поиском не путей минимизации размеров возможных катастроф (т.е. той части объема продаж фирмы, которая будет изменена), а создается механизм реагирования на внезапные осложнения. И хотя эта проблема стоит и перед большими, и перед малыми фирмами, в последних вопросам внутренней гибкости по праву уделяется большее внимание. Небольшие фирмы должны иметь более высокие внутренние возможности противостояния неожиданным неприятностям. [c.94]
Деятельность экономической организации объективно очень разнообразна, поэтому, как указывает известный специалист по менеджменту П.Ф. Друкер, организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна определить несколько наиболее значительных ориентиров действий. Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели [31]. [c.95]
Положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности. [c.95]
Производительность. Фирма определяет цели на уровне взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих результатов. Более продуктивной является та организация, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов. [c.95]
Ресурсы. Фирма проводит оценку всех видов имеющихся у нее экономических ресурсов материально-производственных запасов, оборудования, наличности. Сравнивается наличный уровень ресурсов с необходимым и определяется будущая потребность в них. [c.95]
Доходность (прибыльность). Формируется способность организации зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирования доходов. Цели, связанные с доходностью, обычно указывают ее необходимый количественный уровень. [c.95]
Управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента, шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации. Цели, связанные с качеством менеджмента, многим организациям (особенно российским) не представляются важными, поскольку напрямую не связаны с получением краткосрочной прибыли. Ведь краткосрочная прибыль — это чаще результат везения, предпринимательского чутья и таланта. Однако в долгосрочном периоде, который на российском рынке связан с установлением стабильности, хорошо продуманные методы управления и разработки в этой области являются существенными для развития и успеха организации. [c.95]
Социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Несмотря на длительные разговоры о социальной ответственности, еще несколько лет назад установка подобных целей вызывала возражение у экономистов консервативного толка. Так, известный американский экономист М. Фридмен утверждал, что у бизнеса не может быть иных целей, кроме получения прибыли, и в этом заключается его социальная ответственность, поскольку продуктивная работа отдельных фирм создает предпосылки для роста совокупного продукта общества, а значит, более высокого уровня жизни в стране. Сегодня общепризнано то, что бизнес должен благотворно воздействовать на общественную жизнь не только узко, в смысле увеличения возможностей для материального роста, но и широко, соответствуя общепринятым общественным ценностям, обеспечивая общество качественными товарами и услугами, формируя благоприятную экологическую среду, принимая участие в решении острых социальных проблем и т.д. [c.96]
Какое из восьми ключевых пространств установления целей является решающим Какого рода цели можно считать наиболее важными Многолетняя научная дискуссия и опросы, проведенные в фирмах, показали приблизительно одни и те же результаты. [c.96]
Специалисты по планированию пришли к общему мнению, что наиболее значимыми являются финансовые цели, а если точнее — прибыль, показатели доходности. Прибыль занимает лидирующее положение в иерархии целей экономической организации. Вместе с тем ключевой для фирмы может стать совокупность нескольких (чаще двух-трех) взаимосвязанных целей. Так, компания ЛУКОЙЛ , исходя из своей миссии, определила в качестве основных стратегических целей рост производственного потенциала и комплексную рационализацию управления компанией. Эти цели определяют содержание общей и функциональных стратегий компании. [c.96]

Вернуться к основной статье