ГЛАВА 28. РУКОВОДСТВО РЕФОРМИРОВАНИЕМ ЭНЕРГОКОМПАНИИ [c.494]
Работа с персоналом. Как говорилось в главе 24, персонал энергокомпании обычно с большой тревогой ожидает грядущие перемены. Если при этом руководство замыкается в своем кругу, а персонал остается в неведении относительно целей и конкретного содержания планируемых преобразований, в коллективе создается благоприятная почва для слухов, сплетен, различных домыслов. Растет нервно-эмоциональное напряжение, связанное с неопределенностью и ожиданием перемен. Возникает парадоксальная ситуация с одной стороны, менеджмент понимает, что без активного задействования человеческого ресурса, без создания "критической массы" людей, способных к личному совершенствованию и на этой основе работе по-новому, без глубоких сдвигов в корпоративной культуре невозможно осуществить успешное реформирование энергокомпании, а с другой - он как бы отстраняется от коллектива. Наблюдения показывают главная причина такого поведения менеджеров - в надежде на благополучный исход и несколько легковесном отношении к самой проблеме кадров, так как их всегда можно взять со стороны. И только тогда, когда приходит убеждение, что положение само по себе не исправится, а квалифицированных работников на стороне мало или нет, начинаются действия. [c.508]
Практический опыт показывает, что реформирование, предполагающее существенное перераспределение ролей в энергокомпании, встречает активное сопротивление членов коллектива. Его невозможно преодолеть одними призывами со стороны руководства. Сопротивление - это естественная реакция групп и отдельных лиц на пере- [c.392]
Фактор взаимопонимания в руководстве энергокомпании. Имеет не меньшее значение для успешного проведения реформирования, чем предыдущий. Как правило, инициаторами или идеологами преобразований выступает не все руководство энергокомпании, а конкретные персоналии генеральный директор или кто-то из его заместителей. Идеальное положение складывается, когда весь топ-менеджмент воспринимает необходимость преобразований, однозначно понимает их причины, основные цели и задачи. Чаще бывает ситуация, когда не все полностью поддерживают идею проведения кардинальных преобразований, а еще чаще, когда идею поддерживают, но цели, задачи или способы их проведения многие понимают по-разному. Само собой разумеется, что в таком случае не будет необходимой слаженности действий. Позитивный выход из такой ситуации возможен только при организации с топ-менеджерами специальных занятий, которые сблизят позиции и обеспечат необходимое взаимопонимание. В данном случае объектом управления персоналом должны стать высшие руководители. [c.399]
Следует обратить внимание на то, что создание команды руководства энергокомпании (топ-менеджмента) - самый важный шаг в реформировании. К числу других важных шагов, обеспечивающих эффективный процесс организационных преобразований, следует отнести формирование и других типов команд, прежде всего управленческих в среднем и нижнем звеньях менеджмента и инновационных, которые создаются для разработки и внедрения новых продуктов, технологии или организационно-экономических систем. [c.413]
Смотреть страницы где упоминается термин Руководство реформированием энергокомпании
: [c.492] [c.496] [c.500] [c.516]Смотреть главы в:
Эффективная энергокомпания -> Руководство реформированием энергокомпании