Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству или консультантам позволяют [c.389]
Особенности действия ситуационных принципов, обусловлены складывающейся ситуацией или особым характером деятельности. Например, американский менеджер высокого класса Ли Якокка при формировании своей команды руководствовался следующими принципами профессионализм, опыт, способность решать проблемы, умение взаимодействовать, работать в коллективе, готовность [c.78]
Следует обратить внимание на то, что создание команды руководства энергокомпании (топ-менеджмента) - самый важный шаг в реформировании. К числу других важных шагов, обеспечивающих эффективный процесс организационных преобразований, следует отнести формирование и других типов команд, прежде всего управленческих в среднем и нижнем звеньях менеджмента и инновационных, которые создаются для разработки и внедрения новых продуктов, технологии или организационно-экономических систем. [c.413]
Командные собеседования могут быть эффективными только тогда, когда они структурированы (то есть все соискатели получают одинаковые вопросы, связанные с будущей работой), а члены команды руководствуются общими критериями оценки пригодности соискателей. Неструктурированное командное собеседование часто [c.74]
Члены экспертного совета оценивают работу команды, руководствуясь критериями, представленными в табл. 2.1. [c.63]
В подразделениях второго типа часть функций выполняют головные подразделения материнского предприятия, часть передается дочернему предприятию, которое при этом должно быть связано с материнским формальными отношениями учредительства, собственности и т.п. Так как очевидно, что без ресурсов материнского предприятия дочернее функционировать не сможет, то в качестве вложения (как со стороны материнского предприятия, так и со стороны команды руководства структурного подразделения) в уставный капитал при создании дочернего АО могут выступать как материальные (основные фонды), так и нематериальные (торговая марка, связи) активы. При этом без дополнительных затрат материнское предприятие приобретает формальный (пакет акций) и реальный (централизованная бухгалтерия) контроль за дочерним, что приводит к восстановлению нормальной управляемости системы. Данный подход может оказаться хорошим выходом из не совсем корректной исходной ситуации. [c.29]
Перед тем как набрать членов команды, руководство должно составить ясное представление о ее миссии и целях, которые выявляются при тщательном анализе стратегии всей организации, состояния исследований и технологии, а также коммерческих возможностей. Цели можно уточнять и дополнять в процессе работы, но их постановка жизненно важна, так как они составляют основу для планирования в стадии формирования команды. Они могут также быть использованы для определения состава дисциплин и знаний внутри команды. Без этого будет трудно подобрать соответствующих членов команды. [c.554]
Высшее руководство — это команда, сочетание мастерства в области сбыта, технологии и управления персоналом. Конкуренция на рынке требует, чтобы организация обладала большой конкурентоспособностью, и компетенция в области сбыта является одним из важнейших ресурсов. Большое значение в Японии придается выявлению семян технологических нововведений, потому что сохраняется технологический разрыв (отставание от высшего мирового уровня технического развития. — Ред.) и к тому же потребитель восприимчив к переменам. Поэтому технические знания тоже являются важнейшим ресурсом и, если значительная часть высшего руководства имеет инженерное и естественнонаучное образование, то внедрение нововведений сильно облегчается. Приверженность философии уважения к каждому человеку в организации требует, чтобы руководство обладало мастерством управления людьми. [c.76]
Предполагается, что для специализированной характерен простой ассортимент продукции и лишь ограниченное число членов высшего руководства имеет доступ к достаточной стратегической информации, так что высшее руководство может свестись к одному человеку или к малому числу высших менеджеров. С другой стороны, предполагается, что диверсифицированной компании требуется сложная стратегическая информация, так что ей нужно иметь наверху команду. [c.139]
ВЫРАБОТКА ЦЕЛЕЙ. Первый этап — выработка целей — повторяет схему нашего обсуждения процесса планирования. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд. Ранее упомянутые авторы, Друкер и МакГрегор, были твердо убеждены в том, что подчиненные руководители должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основывая их на целях своих начальников. Это могло бы быть [c.295]
ОГРАНИЧЕНИЕ НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ. Норма управляемости, определенная ранее как количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Технически, руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Это то, что делает футбольный тренер в средней школе, когда вызывает со скамейки запасных всех игроков. Несомненно, поскольку высшее руководство, в конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех задач независимо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, у него существует сильный стимул сохранить возможно больший контроль. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной. [c.323]
Установите соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства. [c.332]
Кроме глубокого анализа вопросов конкуренции и рынка, фирма-консультант определила основные внутренние резервы и слабости банка. Она пришла к выводу, что основные резервы банка заключены в его знающей и опытной команде высшего руководства и его высокой репутации в деловых кругах. Основные же слабости Западного Банка заключались в недостаточно ясном определении рынка, представляющего его главную цель, и отсутствия плана в области маркетинга. [c.428]
Исполнители работ оценивают состояние выполненных работ, выдают исходную информацию, исполняют команды управления, участвуют в подготовке решений руководства. [c.381]
Руководство (руководитель) высшего уровня, отвечающее за выполнение всего комплекса работ по планированию и осуществлению планов на практике, а также руководство низших структурных подразделений, отвечающее за производство части работ этого комплекса. Руководство всех уровней выполняет функции органа управления, принимающего окончательные решения и формирующего команды управления. [c.170]
Специально организуемые службы СПУ при руководстве всех уровней, а также при вычислительном центре. Это совещательные органы, осуществляющие сбор, обработку и анализ информации, разработку и оптимизацию сетевых графиков, хранение материалов и т. д. Они не вправе давать команды управления, хотя и участвуют в их формировании. [c.170]
Одна из основных задач сегментарной отчетности — предоставить отчеты об отклонениях от принятых норм по сегментам бизнеса. Если руководство своевременно обратит внимание на виды отклонений, причины их возникновения, то можно скорректировать отрицательные последствия, вызванные ими. Разработку бюджетов и смет ведет бухгалтер-аналитик в непосредственном контакте с директорами отделов. Применяются следующие приемы планирования анализ фактических показателей за прошлый период, разработка внутренних стандартов, прогнозирование. Система планирования направлена на организацию контроля затрат и получения прибыли центрами ответственности, а также на координацию их хозяйственной деятельности в интересах всего предприятия. В системе сегментарного учета формируются бюджеты и сметы по всем направлениям-хозяйственной деятельности структурных подразделений предприятия. Отчеты, бюджеты и сметы составляются по местам возникновения затрат в разрезе центров ответственности. По причинам возникновения отклонений ответственными должны быть предоставлены объяснения. Далее в автоматическом режиме, по команде бухгалтера-аналитика программа формирует сводные отчеты для принятия руководством предприятия соответствующих управленческих решений. Такой сводный отчет об остатках товара в аптеках может иметь следующий вид (см. табл. 31). [c.101]
Линейные и функциональные связи. Главный бухгалтер в этой структуре выполняет функциональное руководство, хотя теоретически, опосредованно через президента, его решения об учетных процедурах нисходят вниз через линейную цепочку команд. На рисунке показаны линейные и функциональные взаимоотношения. Линейные управляющие непосредственно отвечают за производство и за его эффективность. Функциональные отделы оказывают специализированные услуги в области бюджетирования, контроля, ценообразования и др. [c.12]
Цепи взаимодействия (четкое построение цепей следования команд от руководства к подчиненным). [c.50]
Еще одной парой связей, устанавливаемых в организации, являются линейные и функциональные связи. Распространено представление, что линейные связи — это те, которые связаны с производством, а функциональные — со вспомогательными по отношению к производству функциями. Однако это совсем не так. Линейные связи — это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п. Природа функциональных связей (или их еще часто называют штабными) — совещательная, и реализуется посредством этих связей информационное обеспечение координации. [c.311]
Этот вид управления можно обозначить как тактику, которая направляет всю деятельность предприятия на две основные цели на прорыв для создания улучшений или необходимых изменений и на контроль для предотвращения неблагоприятных изменений. При этом прорывы или положительные изменения состоят, например, в новых изделиях, рынках или стиле руководства. При этом контроль заключается, например, в том, чтобы воспрепятствовать захвату конкурентом большей части рынка, или в том, чтобы соблюдать социальные правила и бюджет, а также в том, чтобы контролировать своевременное выполнение заказов. Подчеркнем, что этот вид управления успешно использовался на ряде российских предприятий с помощью команд консультантов. [c.721]
Состав и навыки команды высшего руководства. В анализ могут быть включены такие атрибуты, как типы характера, управленческие навыки, способность решать неординарные проблемы, соотношение сил в команде. [c.90]
Основной обязанностью СЕО является определение стратегического направления развития фирмы. Однако и от других менеджеров также следует ожидать проявления качеств руководителя и активного участия в стратегических действиях администрации. В то время как малые организации могут иметь менеджера и владельца в одном лице, который осуществляет все важные стратегические и операционные решения, то большие организации обычно управляются несколькими менеджерами высшего звена, которые образуют команду высшего руководства, или топ-уровень менеджмента. [c.105]
Аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой, такой как изменение системы распределения, создания цеха. Обычно этот подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом такого подхода является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом особо не учитываются проблемы сотрудников. [c.264]
Хотелось бы верить, что усилия Миронова и его команды не пропадут даром. Однако когда речь заходит об инвесторах, руководство завода начинает махать руками, дескать, переговоры ведем, но называть всуе конкретные имена не будем, боимся сглазить. Похоже, ввязываться в такой тяжелый бизнес мало желающих, хотя, по мнению Миронова, пора естественный рыночный отбор сделал свое дело, сильнейшие видны невооруженным глазом. Впрочем, у инвесторов еше есть время на раздумья, ведь благодаря усилиям менеджеров Промтрактор по крайней мере до 2000 г. точно продержится на плаву. [c.344]
Изложенное свидетельствует о том, что эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления решений и личных качеств руководителей и исполнителей). Организация исполнения принятых руководством организации решений как специфическая деятельность менеджера предполагает, что он держит решения в поле зрения, находит способ влияния на них, управляет ими. Команда "приступить к исполнению решения" не может быть дана раньше, чем у руководителя не будет уверенности, что все звенья, участвующие в исполнении, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения. [c.206]
Обобщение современного опыта показывает, что руководителям компаний необходимо усвоить ряд новых принципов 1) мыслить и действовать стратегически, постоянно помня о конечном результате 2) добиваться того, чтобы способные люди были заинтересованы брать на себя новые обязанности 3) постоянно совершенствовать свои знания, причем опережающими темпами. Центральная структура управления может быть создана путем образования стратегических альянсов, формирования команд высших руководителей. Деятельность руководителя высшего уровня становится зависимой от знаний и опыта других руководителей, входящих в группу высшего руководства. Вырабатываемая ими концепция ориентируется на постоянные организационные изменения и трансформации, на появление новых технологий, новых рынков, нового бизнеса и новых людей среди как сотрудников, так и клиентов. [c.20]
Команды в обучаемой зоне изучают ситуацию в комплексе, всю предысторию игры и производственную среду, принимают стартовые позиции, имея определенные ресурсы, и определяют стратегию внедрения путем моделирования нескольких лет работы. Если эти зоны использовать правильно, то они могут содействовать получению полной картины обучения, инициировать опыты без высокого риска в реальных организациях, помочь разобраться в теории систем и динамики взаимозависимостей и активизировать футуристическое планирование. Эти модели отображают проблемы высшего руководства, включая поведенческие конфликты, организационную политику, культурные элементы и другие измерения стратегии и внедрения. [c.314]
В частности, следует очень точно различать, в каком случае какие именно отношения управления имеют место быть. Например, с первого взгляда кажется, что между крановщиком, находящимся в кабине башенного крана, и стропальщиком, который руководит (буквально - руками водит) его работой снизу, существуют отношения авторитарного управления, в которых стропальщик выступает как руководитель, а крановщик -как подчиненный. Но если присмотреться к процессу их совместного труда внимательнее, то мы убедимся, что на самом деле ни один из них не является лидером по отношению к другому стропальщик не ставит крановщику цели, не определяет его норму выработки, не награждает и не наказывает крановщика - а значит, управляет им ничуть не больше, чем один из рядовых рабочих на конвейерной линии управляет другим рабочим, которому он передает изготовленную им продукцию для дальнейшей обработки (и тем самым, конечно же, определяет характер и темп работы последнего - но это определение не есть управление). Это только кажется, что стропальщик управляет действиями крановщика на самом же деле его руководство крановщиком не есть управление, и отношения управления, складывающиеся между ними в процессе их кооперированной деятельности, суть отношения индивидуального управления. При этом и крановщик, и стропальщик являются рядовыми, никем не командующими подчиненными, которым начальники ставят цели, определяют нормы выработки, награждают и наказывают, увольняют с работы или принимают на нее - и тем самым превращают действия крановщика и стропальщика в единый процесс кооперированной деятельности. [c.72]
Стадия развития, основанная на сотрудничестве. Требуется высокое мастерство психологов и высших менеджеров для преодоления межличностных конфликтов. Объединение коллектива строится на основе общности интересов, единых ценностей. Этой стадией завершается цикл развития компании, и затем из-за психологической усталости (все устают работать как единая команда) возникает потребность в первой стадии — развитие новых видов деятельности, личного общения и неформального руководства. [c.62]
К, данным факторам относятся состав команд, ролевые функции в команде, руководство командой, разработка и принятие совмест ных решений, коммуникации в команде, управление конфликтами,. [c.75]
Кто Партнер по проекту (- - специальные отделы) (+ руководство проекта) Плановик проекта Спениальный отдел КОМАНДЫ Руководство проекта [c.283]
Друге пример аналоговой модели — организационная схема. Выстраивая ее, руководстве в otiuism. n лепчо представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель ЯР. . Солее простой я эффективный способ восприятия и проявления сложных взаи- [c.225]
МАКРОКОМПЕТЕНЦИЯ - уникальное объединение профессиональных знаний, навыков и опыта работы персонала организации, выраженные в технологии создания и распространения продукции, которые сложно разработать и тяжело копировать. Созданная в конкретной области М. может быть перенесена на др. предприятия только при помощи команды (группы) специалистов, способных использовать свои навыки. Составляющими М. являются базовые знания и компетенции персонала технические системы и знания, определяющие одновременно технические и научные достижения фирмы система управления созданием новой техники, технологии, новых компетенций система норм, стандартов и правил, определяющих условия появления новых компетенций (техническая культура, стиль руководства, управление нововведениями). М. тесно связана со стратегией развития организации и может быть охарактеризована применимос- [c.155]
ЯКОККА ЛИ (la o a Lee) — известный представитель делового мира США. Родился в семье итальянских эмигрантов. С 1946 г. работал в компании "Форд мотор", пройдя путь от инженера-стажера до президента компании (1968). В 1978 г. после конфликта с Генри Фордом II покинул "Форд мотор". В этом же году возглавил автомобилестроительную компанию "Крайслер", находившуюся на грани банкротства. К 1983 г. компания "Крайслер" под руководством Я. успешно преодолела финансовые трудности. Широкую известность получила автобиография Я. "Карьера менеджера" (1984), в которой изложена история спасения компании "Крайслер" (основной акцент при этом Я. делает на создании "команды" из опытных и молодых производственников и управленцев, принципах построения центрального управленческого аппарата, преодолении его забюрократизированное -ти, вовлечении рабочих в решение производственных проблем), представлены взгляды Я. на проблемы американской экономики и пути их преодоления, на формирование индустриальной политики. [c.449]
Необходимо, чтобы высшее руководство компании осознавало важность свободного распространения знаний, иначе никакие усилия в этом направлении не принесут успеха. Лидеры должны показать сотрудникам, что сами не собираются замыкаться в башне из слоновой кости, а готовы к рабочему общению со всеми и с каждым. Президент автомобильного производства корпорации Ford Жак Нассер каждую пятницу после обеда рассылает электронные почтовые послания 89 тысячам своих подчиненных по всему миру, в которых делится с ними новостями недели — как хорошими, так и плохими. После него никто эти письма не редактирует — обращения идут напрямую. Кроме того, он сам читает ответные письма, которых каждый месяц получает несколько сотен, и дает поручения тому или иному члену своей команды продолжить переписку, если это требуется. [c.249]
В прежние времена в порыве энтузиазма команда разработчиков могла найти способ обойти такое препятствие, как плохие результаты потребительских тестов, или не расслышать предупреждение работников пекарни о том, что технология производства слишком для них сложна. Сегодня же Journey позволяет четко определить на количественных показателях, следует продолжать работу дальше или необходимо внести какие-то коррективы. Впрочем, исключения всегда возможны. Так, руководство Nabis o дает иногда зеленый свет проекту, который, вне всяких сомнений, не будет пользоваться большим спросом на рынке в целом, но зато в определенных регионах наверняка завоюет популярность. [c.262]
Большое внимание руководством вуза уделяется проведению свободного досуга студентов. С этой целью были предприняты меры по возрождению и развитию студенческого творчества. В 1996 г. было выделено несколько ставок для руководителей коллективов художественной самодеятельности студенческого клуба. В настоящее время в клубе стабильно работает 3 коллектива студенческий театр, ансамбль эстрадного танца и ансамбль гитаристов. Кроме основных членов коллективов в работе студклуба принимают участие и другие студенты в их числе авторы-исполнители, вокалисты, чтецы, команды КВН и пр. (всего около 100 человек). Большим успехом у зрителей пользуется студенческий театр УГНТУ. За 4 года своей работы театр показал 6 театрализованных представлений и 3 спектакля спектакль-пародия "Гамлет", театральный сборник "О любви и в шутку, и всерьез" и спектакль по пьесе М. Бартенева "Жил-был Геракл". С появлением творческих коллективов появилась возможность принимать уча- [c.354]
Процессный подход. Для оценки эффективности с позиций этого подхода внимание уделяется социальным процессам в организации — мотивации, коммуникации, работе в команде, лояльности организационным целям, процессу принятия решений. Здесь в наибольшей степени проявляется связь эффективности с использованием человеческих ресурсов организации. Однако концентрация усилий руководства НКО на повышении эффективности за счет совершенствования внутриорганизационных процессов может привести к ситуации, когда все усилия направляются на создание комфортной обстановки на рабочем меете для персонала организации, снижения конфликтности любой ценой и замкнутости в рамках внутриорганизационных человеческих проблем. [c.276]
Независимо от степени точности, с которой Сиротин привел вышеизложенные факты и цифры, мы можем утверждать они еще не доказывают его точку зрения. Из них следует лишь только то, что в системе производственных отношений СССР и подобных ему стран доля отношений частной собственности на производительные силы и индивидуального управления экономической деятельностью была довольно высока (хотя преобладали, безусловно, отношения авторитарных собственности и управления), и начальники среднего и средневысшего уровня были в заметной степени автономны в принятии управленческих решений по отношению к своим начальникам. Тем не менее, директора предприятий были властны над последними в меньшей мере, чем министры, а министры - в меньшей мере, чем Генсек ЦК правящей партии. Во-первых, высшее руководство неоазиатского государства и партии, являющейся стержнем последнего, может отстранить директора или министра от власти над данным предприятием или министерством лишь потому, что сочтет целесообразным использовать его организаторские таланты на другом участке деятельности. А во-вторых, хотя любой начальник в неоазиатском государстве передает своим детям по наследству связи, дающие им возможность в свою очередь стать начальниками, но в подавляющем большинстве случаев он не может передать детям по наследству власть именно над тем предприятием, министерством и пр., которым сам командует такой общественной возможности у него обычно нет. Но иногда все-таки есть - и по преимуществу на высших уровнях государственного управления так, не очень давно власть над всей экономикой Северной Кореи была передана от отца к сыну, в результате чего фактически состоялось основание династии Кимов. Итак, включенный в состав неоазиатского государства аппарат управления экономикой в большей степени внутренне един, чем внутренне разделен, и таким образом неоазиатское государство является еди- [c.199]