Работа по вовлечению работников в управление должна быть увязана с такими организационными изменениями, как внедрение системы "точно вовремя", новой системы обслуживания потребителей и новых производственных линий. [c.371]
Одним из пионеров во внедрении системы точно вовремя в США стала электротехническая корпорация Дженерал элек- [c.167]
Внедрение системы точно вовремя требует соблюдения и ряда других предварительных условий, достижение которых стало возможным лишь на базе научно-технического прогресса. Прежде всего необходимы высокий уровень автоматизации производственных операций (с помощью роботов и манипуляторов), синхронизация технологических процессов на разных фазах производственного цикла, что особенно важно при смешанном выпуске однородных моделей. Требуются иная система коммуникации и рациональная планировка подъездных путей, высокий [c.167]
Давайте попробуем углубить рассмотрение нашего примера. Подумаем, какие именно специалисты из каждого функционального подразделения смогли бы участвовать в группе внедрения системы "точно вовремя" Как мы установили ранее, тенденция состоит в том, чтобы передавать принятие решений на тот уровень, на котором конкретная проблема только и может быть лучше всего решена. Было бы правильно поэтому включить в такую рабочую группу представителей всех уровней управления и работников как отдельного предприятия, так и корпорации в целом. Некоторые уровни управления могут быть лучше осведомлены о наличии материальных ресурсов, гибкости закупочной системы и реакциях поставщиков. Мастера лучше знают о возможностях оборудования, готовности рабочих, об имеющихся мощностях складских помещений, воз- [c.29]
Кружки качества впервые появились в Японии и частично являются следствием недостатка специалистов в области качества. В основе кружков качества лежит идея, что качеством должны заниматься все (по крайней мере, все цеховые работники). Они олицетворяют собой командный подход к решению проблем — обязательный атрибут, необходимый для успешного внедрения УТК и системы точно-вовремя . [c.264]
Американские компании ( Дженерал моторе ) благодаря системе точно вовремя значительно снизили складские запасы сырья, материалов и комплектующих изделий. Компания Дженерал электрик в настоящее время имеет около тысячи кружков качества на своих заводах. Около двух тысяч американских компаний состоят членами Международной ассоциации кружков качества . Руководители американских фирм все чаще задумываются над вопросами об увеличении доли инженеров на своих заводах, о повышении роли мастеров на производстве, внедрению целевых программ повышения производительности труда и экономии ресурсов. [c.59]
Это первая книга, в которой автор не только описывает сущность производственной системы Тойоты, но и тщательно анализирует требования и условия, необходимые для внедрения отдельных ее элементов визуальное управление, система точно вовремя , автономизация и др. [c.8]
Список таких вопросов может быть составлен и изучен заблаговременно -намного раньше, чем клиент реально потребует от вас поставок по системе "точно вовремя". Такой подход особенно важен для организаций с небольшим числом клиентов. За пять лет вы легко справитесь с внедрением специальной системы поставок, организации труда, ведения учета и сможете соответствовать требованиям ваших клиентов. В условиях сегодняшнего рынка организация должна хотеть и уметь угождать потребителям. Это должна быть компания, способная прислушиваться к потребителю и предвосхищать его требования. [c.29]
Анализ при планировании потребности идет в три этапа. 1. Суммарная потребность рассчитывается на основе плана производства и спецификации материалов. В третьей неделе марта потребуется 1000 плат (1 плата на компьютер). 2.С Чистая потребность вычисляется путем вычитания из суммарной потребности количества, имеющегося в наличии, и заказанного количества со сроком поставки, отвечающим плану производства. Поскольку 100 плат имеется на складе и 500 плат будут получены в марте, чистая потребность на третью неделю апреля составит 400 плат (1000 - 600). 3. С учетом сроков реализации заказов планируется время размещения заказа так, чтобы удовлетворить чистую потребность к планируемой дате начала производства. Поэтому заказ на 400 плат должен быть размещен в первую неделю марта. Японский подход к управлению запасами — это концепция производства точно вовремя . Материалы, детали и изделия поступают точно к тому моменту, когда они нужны. Хотя методы управления материально-техническими запасами, применяемые в Японии, несколько отличаются от метода планирования материальных потребностей, преследуемые при этом цели в основном остаются такими же. Американская система планирования материальных потребностей во многих отношениях превосходит классические японские системы. Но японцы преуспели в другом. Во-первых, они более настойчивы в деле минимизации материально-технических запасов, чем американцы. Во-вторых, они успешнее и эффективнее применяют эти системы, они интегрировали системы управления материально-техническими запасами со стратегией предпринимательской деятельности, своим подходом к управлению качеством и внедрением автоматизированных систем управления производством. [c.160]
Японский подход к управлению запасами. Основная концепция — точно вовремя . При этой системе управления запасами материалы, детали, изделия, инструменты и т. д. поступают точно к моменту, когда они нужны. Мескон, Альберт, Хедоури считают, что японцы опережают американцев по крайней мере в трех отношениях 1) они гораздо более настойчивы в деле минимизации материально-технических запасов 2) они успешнее и эффективнее применяют эти системы 3) они проделали огромную работу по интеграции систем управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, подходами к управлению качеством, внедрением АСУП и т. д. [c.157]
Метод е производстве гибкий — приемы предпринимательской деятельности, которые рассматривают способы организации производства в современных конкретных условиях. К ним относят, например, систему точно вовремя , ее японскую модификацию и прообраз — кан-бан . Идеями таких систем являются отказ от жесткой специализации труда и производственных функций, организация планирования выпуска товаров небольшими партиями. Это позволяет приспосабливать производство к изменяющимся запросам потребителей. При этом меняется и сама философия производства вместо выпуска товаров на склад появляется выпуск на заказ, а выпуск изделия или его части на каждом этапе производственного цикла привязан к появлению потребности в нем на следующем этапе, внутрипроизводственные запасы (хранение деталей в ожидании операций) при этом минимизируются. Поддержку подобной системы производит комплексный контроль качества. Традиционно такими методами охвачены два элемента производства логистика и управление персоналом. В качестве основы внедрения выступает активное информационное обеспечение менеджеров и рабочих. [c.366]
В США уже создана и функционирует консультативная фирма, которая устраивает семинары и ведет обучение менеджеров процедуре внедрения системы точно вовремя . Есть примеры. ее применения ив некоторых машиностроительных фирмах стран Западной. Европы, в частности она действует в автомобильных компаниях Франции и ФРГ Ситроен , Рено , БМВ. [c.167]
Подсистема канбан явилась следствием развития системы точно-вовремя . При практическом использовании этих программ следует учитывать, что разработаны они были на поточном автомобилестроительном производстве завода Toyota. Для внедрения этих систем на производствах с более творческим или разнообразным набором операций следует делать скидку на это и разрабатывать более гибкие и более приспособленные к специфике производства модификации Т-В. [c.213]
Очевидно, что осуществить подготовку к переходу на работу подсистеме точно вовремя отнюдь не просто, я это требует больших затрат. Однако с внедрением системы эти затраты с дюхвоя окупаются и достигается большой экономический эффект s счет рашюяального исполдеовавия материалов, повышения производительности труда и улучшения качества продукции, ликвидации значительных складских помещений и высвобождения производственной площади, рацее использовавшейся для разме-,ще яя задела. Вот несколько примеров .< -, ti [c.168]
Одно из моих беспокойств после прочтения нескольких книг, касающихся производственной системы Тойоты, вызвано тем, что авторы часто выделяют те или иные принципы и методы, снабжают детальными характеристиками, но трактовка их имеет скорее анекдотическую, чем систематическую форму Например, постоянно подчеркивается важность принципа точно вовремя (just-in-time), но при этом не говорится, что должно быть сделано для его внедрения. После многократного прочтения подобных книг вы, возможно, сумеете уловить общую идею, но получить прямое указание, какие требования для ее реализации необходимо выполнить, вам не удастся. Что касается автономизации — другого основного принципа производственной системы Тойоты, — то в этих книгах часто не содержится конкретных объяснений ее основы, за исключением описаний типа автоматизация с использованием самоотключающихся устройств или станки с элементами человеческого интеллекта . [c.39]