В литературе по менеджменту продолжаются дебаты о том, стоит ли подбирать менеджеров для данной конкретной стратегии. Некоторые исследователи полагают, что дешевые проекты лучше всего воплощаются менеджерами с преимущественно операционным опытом деятельности, так как они в большей степени фокусируются на эффективности и разработке задач. Исследования также показывают, что дифференциация проектов должна выполняться маркетинговой службой и научно-исследовательским отделом, так как только такое разделение может обеспечить достаточную инновационную и рыночную компетентность, которая просто необходима для успешного стратегического развития. Есть также некоторые экспериментальные подтверждения того, что стратегические изменения и инновации в организациях более вероятны, если менеджер молод (как по возрасту, так и по времени пребывания в организации), но хорошо образован. Стратегии роста будут лучше реализованы менеджерами с большим опытом продаж и опытом маркетинга, готовыми взять на себя риск и достаточно терпеливыми. Однако те же самые характеристики будут нежелательны при стратегии сокращения когда требуется радикальная реструктуризация, чаще более эффективным управляющим оказывается менеджер, приглашенный со стороны , и поэтому не обремененный традициями, личными отношениями и обязательствами по отношению к другим людям в организации, условностями и необходимостью соблюдать те или иные ритуалы. [c.109]
Слишком часто решения операционных менеджеров в такой ситуации оказываются совершенно реактивными. Они пытаются удовлетворить запросы маркетинга — как правило, противоречащие друг другу — с помощью имеющихся мощностей. Изменения происходят либо по указанию сверху, либо частично по мере появления фондов, либо как следствие выводов консультантов, но обычно без связного плана и реальной заинтересованности. В результате появляется нечто работающее, но не очень хорошо, и организация продолжает оставаться крайне уязвимой для конкурентов. [c.45]
Все эти эволюционные изменения имели своим следствием усиление роли финансового менеджмента. Ранее руководитель отдела маркетинга должен был планировать продажи, специалисты по эксплуатации и производству — определять объемы активов, необходимых для выполнения плана, а работа финансового менеджера сводилась к изысканию денег на покупку завода, оборудования и создание материальных запасов. В наши дни такой подход уже не имеет права на существование, поскольку решения принимаются коллегиально и финансовый менеджер несет свою долю ответственности совместно с менеджерами операционными. [c.10]
Самым важным этапом в анализе инвестиционного проекта является оценка прогнозируемого денежного потока, состоящего — в наиболее общем виде — из двух элементов требуемых инвестиций (отток средств) и поступления Де нежных средств за вычетом текущих расходов (приток средств). Прогнозная оценка зависит от многих факторов, поэтому в ее разработке участвуют специ алисты различных отделов фирмы Например, прогнозы относительно объема и цены реализации обычно составляются отделом маркетинга на основании ин формации об эластичности цен, эффективности рекламы, состоянии экономики, действиях конкурентов и тенденциях изменения запросов потребителей. Капи таловложения по новому проекту, как правило, просчитываются работниками проектно конструкторского отдела, а в оценке операционных затрат участвуют бухгалтеры, производственники, снабженцы и т д [c.239]