Назначение проводится поэтапно от рабочей группы к команде проекта. Рабочая (инициативная) группа служит ядром будущей команды проекта, которая и доведет его до успешного окончания. Состав рабочей группы определяется целями и задачами проекта и, как правило, включает менеджеров (управляющих), участников проекта, имеющих существенное влияние или интерес и основной персонал. Рабочая группа участвует в инициации и планировании проекта. На этой фазе невозможно определиться с ресурсами, так как есть только наиболее общая информация, а вся необходимая может быть получена только из детальных работ и СРР. Окончательной назначение исполнителей и распределение их прав и обязанностей происходит лишь тогда, когда проект реализуется, а его план разработан и утвержден. [c.363]
Организация эффективной деятельности персонала является основной заботой управления персоналом проекта и, соответственно, менеджера по персоналу в составе команды проекта. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе такие особенности персонала, представленные в табл. 20.3.1. [c.565]
С учетом этого определения состав команды, как правило, шире, чем персонал, непосредственно подчиненный менеджеру проекта. В частности, в команду проекта могут входить и представители контрагентов и иных внешних организаций. [c.189]
Немаловажной проблемой при внедрении проекта в наших условиях может быть отрицательное отношение к нововведениям со стороны персонала компании, где проводятся структурные изменения. Это связано с дестабилизацией устоявшихся форм взаимоотношений в коллективе. Немаловажна и неуверенность многих работников в успешном результате преобразований, их неспособность адаптироваться к новым требованиям. Бывает, что такое настроение касается даже менеджеров среднего и высшего звена. Поэтому в команду специалистов, обеспечивающих внедрение проекта по реструктуризации бизнес-процессов, нужно включать и психологов. Многие российские компании уже в настоящее время обеспечивают реструктуризацию бизнес-процессов, охватывая самые разнообразные виды финансовой и хозяйственной деятельности, и выполняют работы для самых разных клиентов — от малых и средних компаний до крупных многопрофильных финансово-промышленных групп. [c.258]
Оптимальное сочетание в управленческой команде поведенческих, технических и концептуальных способностей, которые проявляются при организации производства, являются жизненно важными для успешной реализации бизнес-проекта. Сильные и слабые стороны управленческого персонала должны быть четко отражены в бизнес-плане. При характеристике главных менеджеров и основного персонала, отвечающих за реализацию бизнес-плана, следует указать возраст, образование, срок работы в данной фирме, предыдущие должности и места работы, функциональные обязанности, опыт работы. [c.252]
Группы вспомогательного персонала следует заменить проектными командами по решению задач, призванными решать конкретные дискретные задачи. Структура такой команды более эффективна при решении многих вопросов, которые в прошлом были уделом специальных подразделений и экспертов среднего звена руководства. Подумайте, к примеру, каким образом можно реорганизовать большой производственный отдел. Прежде всего, любой проект должен управляться руководителем среднего звена из отдела кадров. Им должна быть сформирована группа, состоящая из менеджеров, рядового персонала и технических экспертов. В некоторых удачных случаях в группу разработчиков проекта включается представитель отдела, который, собственно, и будет являться пользователем результатов проекта. В большинстве случаев этих представителей информируют уже по факту , когда проект исполнен. В развитой организации будущего такая команда будет управляться и укомплектовываться сотрудниками из числа непосредственных пользователей результатов проекта. Экспертная оценка и техническая поддержка осуществляются одним или двумя сотрудниками из отдела кадров. [c.181]
Некоторое время назад я работал в составе команды, ответственной за разработку и внедрение оперативной системы управления в головном офисе административного центра крупной розничной компании. В проект было включено подразделение, отвечающее за утверждение наличных средств розничных магазинов и размеры компенсации персоналу и менеджерам наличных платежей. В ходе реализации проекта произошло сокращение штата с 14 до 11 человек с одновременным повышением производительности труда. Однако работу данного подразделения нужно было проверить более тщательно. По существующей практике наличные расходы возмещались кассиром каждого магазина, и затем расходный кассовый документ направлялся в административный центр для утверждения. Если по каким-либо причинам расходный документ не утверждался, он возвращался соискателю с письмом-предупреждением о возврате денег. Естественно, получатели игнорировали эти напоминания, — они уже получили возмещение за произведенные наличные расходы. Персонал отделения высылал каждому по три разных предупредительных письма о неутвержденных платежах, и в результате от них требовали посещать магазины и решать эти вопросы лично. [c.542]
Эффективное управление - это основа успеха деятельности предприятия. Обычно инвесторы рассматривают персонал управления (команду менеджеров) как главный фактор успеха реализации проекта. Дайте краткую информацию об основных менеджерах [c.221]
Изменение стартовой точки — это изменение места контроля и места, в котором оказывается влияние на процесс преобразований. Калейдоскоп изменений предоставляет менеджерам четыре подхода сверху вниз, снизу вверх, создание прототипов/пилотных проектов и карманов хороших приемов. Первые три подхода хорошо известны. Подход сверху вниз рекомендуется во многих работах, в которых описываются перемены. В этом случае направленность и инициирование преобразований задаются командой топ-менеджеров, осуществляющих и контроль за ними. Изменения в варианте снизу вверх начинаются на средних и более низких уровнях организации. Этот вариант поощряет принятие на себя ответственности за инициирование и реализацию изменений у персонала, действующего на всех уровнях. При таком варианте одной из целей становится привлечение к требуемым переменам большей части сотрудников, чтобы они реально оказались вовлеченными в этот процесс. Возможны разные комбинации подходов сверху вниз и снизу вверх . [c.552]
Немаловажной проблемой при внедрении проекта в наших условиях может быть отрицательное отношение к нововведениям со стороны персонала компании, где проводятся структурные изменения. Это связано с дестабилизацией устоявшихся форм взаимоотношений в коллективе. Немаловажна и неуверенность многих работников в успешном результате преобразований, их неспособность адаптироваться к новым требованиям. Бывает, что такое настроение касается даже менеджеров среднего и высшего звена. Поэтому в команду специалистов, обеспечивающих внедрение проекта по реструктуризации бизнес-процессов, нужно включать и психологов. [c.307]
В филиале западной компании мне рассказали, как результаты аттестации используются, в том числе и при увольнении. В компании принята проектная, или матричная, структура. По окончании работы над проектом руководитель по разработанной форме (на английском языке, принятом в компании) оценивает деятельность подчиненных. Информация поступает в службу управления персоналом. Если менеджер по персоналу видит, что сотрудник получает низкие оценки у всех руководителей, выясняются причины. Если причина кроется в недостаточной квалификации сотрудника, неумении работать в команде, недисциплинированности и т. п. и руководство не видит возможности или целесообразности его обучения и перевоспитания , сотруднику предлагают уволиться. При этом предложение аргументировано и подкреплено фактической информацией. Как отметила менеджер по персоналу, в случае несогласия сотрудника (а кто же будет спорить с очевидными фактами ) ей придется затратить некоторое время на то, чтобы перенести аттестационную информацию в формы на русском языке, подготовить приказ об аттестации, своевременно ознакомить персонал с [c.36]
При таком распределении функций эффективность результатов будет во многом зависеть от уровня взаимодействия между менеджерами и специализированной службой, единства в понимании общих задач и функций каждой стороны, степени согласованности действий. Для обеспечения оптимального взаимодействия создается организационный механизм, например постоянно действующий совет (или комитет) по развитию персонала. Ежегодно им принимаются программы и проекты по приоритетным направлениям кадровой работы под них выделяются ресурсы и формируются соответствующие инновационные команды. За результаты работы по каждому проекту отвечает совет и соответствующий топ-менеджер. [c.492]
Вы можете видеть, что эта организация представлена в виде иерархической структуры. Персонал отчитывается руководителям, которые отвечают за работу отдела, а те в свою очередь перед главным менеджером, который отчитывается генеральному директору. Другими словами, каждый служащий отчитывается только одному руководителю. Многие компании сегодня, особенно правительственные, имеют подобную структуру. В таких организациях необходимо избегать цепочки приказов. Подобные распоряжения или команды могут иметь место, и от вас могут требовать, чтобы вы им следовали проще говоря, не говорите с большим начальником, не обсудив все с вашим руководителем, а тот со своим и т. д. Умный руководитель проекта должен понимать, распоряжение ли это, насколько оно жесткое и можно ли его избежать. [c.53]
Команда управления проектом должна четко осознавать то, как организационная система может повлиять на проект. Например, если организация поощряет функциональных менеджеров за сокращение рабочего времени проекта, команда управления проектом может счесть нужным организовать проверки с целью убедиться в эффективности использования занятого в проекте персонала. [c.24]
Навыки воздействия команды (раздел 2,4.5 - Воздействие на организацию) играют важную роль в переговорах по назначению кадров, так же как и политика включенных в проект организаций. Например, функциональный менеджер может быть вознагражден за загрузку персонала. Это создает у менеджера стимул к распределению имеющегося в наличии персонала, который может и не удовлетворять всем требованиям проекта. [c.106]
После принятия решения о внедрении компьютерной системы следует достаточно трудоемкий процесс определения структуры и настройка процедур механизма реализации проекта. Для этого сначала формируется команда менеджеров из специалистов разного профиля, из подразделений или организаций участников проекта. Отобранные специалисты используют свои знания и опыт для разработки и настройки процедур механизма реализации с учетом требований критериев эффективности. В результате создается совокупность нормативных методов, актов, положений и инструкций, в том числе и для каждого модуля компьютерной системы, регламентирующих действие персонала организации в процессе реализации проекта. Это, например, инструкция по сбору, регистрации, контролю и передаче информации, инструкция по передаче информации по каналам связи, инструкция о порядке передачи выходной информации, инструкция о порядке ведения архива и т.п. [c.294]
Постановка цели имеет место почти в любой деятельности каждого менеджера. Воспринимайте каждую постановку цели так же, как проект действительно, постановка и достижение цели — это не более чем проект, исполняемый одним человеком или командой. Время от подписания контракта до его выполнения может варьироваться от трех дней по менее сложным управляющим воздействиям или, например, инструктажу персонала, до двух лет — по крупным изменениям в работе или при разработке новой продукции. Постановка целей присутствует почти в любом задании. Исполнительный директор должен поставить цель каждому директору, суперваизер — каждому руководителю секции. Перечень может длиться до бесконечности показательны следующие примеры [c.441]
Смотреть страницы где упоминается термин Менеджер по персоналу в команде проекта
: [c.315] [c.563] [c.328] [c.411]Смотреть главы в:
Управление проектами Изд3 -> Менеджер по персоналу в команде проекта