Начальник цеха получает 10 штрафных баллов, ибо он должен отвечать не только за выполнение производственной программы, но и за поставку материалов в цех. У него вся система контроля оказалась не на высоте, возникали сбои. Своим грубым поведением, особенно по отношению к Крючкову, который был у рабочих лидером, начальник цеха спровоцировал конфликтную ситуацию он не пожелал выслушать Крючкова, отверг справедливые претензии бригады, накричал на мастера. По существу, он не просто нарушил нормы делового общения, а поставил и Крючкова, и мастера Ломова в ситуацию, когда им ничего не оставалось, как тоже нарушить их. Крючков это сделал демонстративно, уведя бригаду домой в знак протеста. Мастер Ломов вынужден был выкручиваться. [c.327]
Качество, эффективность и оперативность работы диспетчерской службы в значительной степени зависят от уровня оснащения ее техническими средствами. К последним относятся телефонная, телетайпная, телеграфная, теле- и радиосвязь для ведения индивидуальных переговоров и группового общения в целях сбора информации, быстрого принятия решений и обратной связи, световая и звуковая сигнализация, приборы учета, контроля и регулирования процессов. В последнее время в практике диспетчерской службы находят широкое применение различные телевизионные устройства в многокамерном варианте, при которых диспетчер и руководство предприятия имеют возможность одновременно наблюдать за работой нескольких цехов или агрегатов, активно управлять процессами. Уровень диспетчерского управления значительно возрастает в результате внедрения автоматизированных систем управления. Механизация и автоматизация работ по планированию, учету, регулированию производства значительно повышает качество и сокращает трудоемкость расчетов, повышает оперативность и эффективность управления процессами производства и реализации продукции. [c.220]
Почему общение руководителей с работниками непосредственно в цехе лучше других форм внутренних коммуникаций [c.210]
Мастер монетного двора и его помощники издавна относились к числу самых опытных ремесленников. Повседневное общение с драгоценными металлами, которое доверялось им, покрытые тайной для большинства людей средневековья и начала нового времени выплавка и легирование металлов, а главное — сверхъестественная власть над людьми золота и серебра ставили чеканщиков монет в особое положение в тогдашнем обществе. К тому же мастера монетных дел по своему статусу не входили, в цеха и имели дело непосредственно с правителями или с магистратом. Особенно тщательно города следили за тем, чтобы их монетных дел мастера имели рекомендации и во всяком случае происходили из полноценных семей, по крайней мере не были внебрачными детьми, прошли положенное четырехлетнее обучение. Лишь после этого на правах подмастерьев они вступали в братство чеканщиков монет. [c.51]
И, уж конечно, не существует никаких препятствий для общения высших руководителей с рядовыми сотрудниками, без посредничества непосредственных подчиненных. Было бы желание, силы, время. История крупнейших западных компаний (десятки тысяч работников) полна примерами того, как владельцы или директора компаний регулярно инспектировали (иногда — инкогнито) цеха своих заводов, приемные своих удаленных офисов и т.п. и общались с рядовыми работниками. А некоторые из руководителей при этом даже ухитрялись помнить имена всех сотрудников, проработавших в компаниях более трех лет. [c.82]
Чем же должен руководствоваться мастер или начальник цеха при решении этого вопроса Прежде всего следует учитывать объект и цель воздействия. Объектом может быть один работник или группа (коллектив), соответственно цель может заключаться в определении и обеспечении выполнения индивидуального или группового (коллективного) задания. В первом случае в зависимости от взаимоотношений с подчиненным, с учетом его квалификации, степени дисциплинированности и сознательности руководитель выбирает способы общения с подчиненным и контроля за его работой — от прямого приказа (в документальной форме) до передачи указания в форме совета и предоставления работнику большей самостоятельности, а также возможности самоконтроля. Во втором случае руководитель составляет план работы и определяет долю участия в ней каждого члена группы (коллектива) с установлением соответствующих полномочий, ответственности и прав. [c.199]
Когда лучше делать такие обходы — в начале рабочего дня или в конце Многие руководители начинают свой рабочий день с обхода цехов, посещая в первую очередь те из них, где есть сбои в работе, или начинают обход с конца технологической цепочки. Причем примерно теми же маршрутами, что и руководитель, обходят цехи главный инженер, начальник производства, заместители директора или генерального директора. При таком общении руководители получают много новой для них информации, иногда тут же принимают то или иное решение. Однако из-за того, что в данный момент у них отсутствует полная и объективная информация, качество таких решений, как правило, бывает невысоким. [c.106]
Коллектив крупного цеха уже не будет иметь признаков малой группы, так как многие рабочие не находятся в непосредственном общении, лично не знают друг друга и не вступают в эмоциональные взаимоотношения. [c.43]
Управление себестоимостью продукции на основе нормативного метода, или управление по отклонениям, требует высокой культуры управленческого аппарата (имеется в виду экономическая грамотность кадров, осознание задач, стоящих перед коллективом в области рационального использования ресурсов, уровень информационного общения работников, рационализация документооборота, обработка информации с помощью ЭВМ. и т. п.). К сожалению, пока на многих предприятиях не достигли такого уровня культуры, в результате управление по отклонениям еще далеко от совершенства. В большинстве случаев отклонения устанавливаются расчетно, лишь незначительная их часть документируется на операции потребления материалов (в заготовительном цехе, при раскрое, штамповке) или при замене материалов. Многие специалисты полагают, что нормативный метод является делом планового отдела и бух- [c.135]
Степень регламентации воздействий зависит от масштабов управляемого объекта, а также от квалификации и компетентности исполнителей, их способности к самостоятельной работе. Во всех случаях руководитель должен тщательно продумать, какой способ воздействия наиболее приемлем в той или иной ситуации. Руководитель производственного подразделения (участка, цеха и др.) прежде всего учитывает объект и цель воздействия. Объектом может быть один работник или группа (коллектив), соответственно цель может заключаться в определении и обеспечении выполнения индивидуального или группового (коллективного) задания. В первом случае в зависимости от взаимоотношений с подчиненными, с учетом их квалификации, степени дисциплинированности и сознательности руководитель выбирает способы общения с ними и контроля за их работой — от прямого указания (в документальной или устной форме) до рекомендации, совета, предоставляя работнику самостоятельность в работе и возможность самоконтроля. Во втором случае руководитель составляет план работы коллектива с установлением соответствующих полномочий, ответственности и прав. [c.127]
Начальник цеха получил резко отрицательную оценку (10 штрафных баллов) руководителей, и прежде всего потому, что не сумел нормализовать деловые отношения. Позиция начальника цеха оказалась псевдоуправленческой. Почему Начальник цеха не только отвечает за выполнение производственной программы, но и контролирует поставки дефицитных материалов в цех. А у него оказалась разлаженной вся система контроля поставок она давала частые сбои. Более того, своим грубым поведением по отношению к рабочим, особенно к Крючкову, который был у них лидером, начальник цеха спровоцировал конфликтную ситуацию он не пожелал выслушать Крючкова, отверг справедливые претензии бригады, накричал на мастера. Он не просто нарушил нормы делового общения, а поставил Крючкова и мастера Ломова в ситуацию, когда им ничего не оставалось, как тоже нарушить их. Крючков это сделал демонстративно, уведя бригаду в знак протеста. Ломов вынужден был как-то выходить из положения, а поэтому отнесся к разгрузке формально и тоже ушел домой. Но и он виноват в том, что конфликт стал нарастать. [c.14]
На Пермском телефонном заводе принят порядок, согласно которому через 1,5—2 месяца после приема на завод молодых рабочих приглашают для откровенной беседы с руководством цеха, парторгом и профторгом, в процессе которой выявляется, какие затруднения они испытывают в труде, в общении с товарищами по работе, какая им нужна помощь. Одновременно рабочему высказываются претензии, если они имеются, и пожелания. В результате этих бесед Вырабатываются мероприятия по устранению недостатков в организации труда и бытовом устройстве молодых рабочих, а также при необходимости намечаются меры воспитательного характера. [c.72]
В меньшей мере о бюрократизме можно говорить применительно к стилю работы мастера, поскольку выполняемые им функции, постоянное общение с рабочими существенно ограничивают возможность создания той почвы, которая питает это отрицательцое явление. Необходимо добиваться исключения возможности проявления бюрократического стиля в работе аппарата управления цехом, функциональных служб предприятия. [c.214]