ВИДЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА - составные элементы общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями производственно-экон. системы и сои. отношений в организации. В.а.п. — психофизиологическая адаптация — приспособление к новым физ. и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда социально-психологическая адаптация — приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе профессиональная адаптация — доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т. п.) организационная адаптация — усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и [c.29]
НАПРАВЛЕНИЯ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА — особенности трудовой адаптации персонала в зависимости от наличия у адаптируемого сотрудника опыта профессиональной деятельности. Выделяются два Н.а.п. — первичная адаптация, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, выпускников учебных заведений различного уровня) вторичная адаптация, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, напр, переходящих в ранг руководителя). [c.192]
Эффективная работа персонала, особенно управляющего, является необходимым условием успешной деятельности любого акционерного общества. Поэтому подбор новых сотрудников на вакантные должности — задача ответственная и одновременно творческая. Решение ее начинается с разработки комплекса требований к кандидату, включая профессиональные, личностные, медицинские и др., которые формируются исходя из должностных обязанностей и описания рабочего места. Создание научно обоснованной системы поиска, отбора, найма и адаптации персонала предполагает решение одной из важнейших проблем управления персоналом. [c.20]
Для успеха внедрения изменений особенно важной является первая стадия. Для успешной адаптации персонала к изменениям необходимо знать, что любые изменения в организации происходят на трех уровнях индивидуальном, коллективном и организационном. [c.279]
Системы платы за знания и компетенцию появились и совершенствуются благодаря таким особенностям современного бизнеса, как усиление глобальной конкуренции и необходимость быстрого внедрения в производство достижений научно-технического прогресса в виде новых технологий, техники, проектных решений, методов и подходов к управлению организацией. Обе эти системы нацелены на адаптацию персонала к быстро меняющимся условиям производства и ведения бизнеса, что позволяет решить задачу повышения качества человеческих ресурсов организации, не обращаясь к внешнему рынку труда. Основой системы платы за знания является вознаграждение работника за овладение дополнительными навыками и знаниями по сравнению с требованиями его должностной инструкции. Специалисты, которые занимаются определением размера вознаграждений сотрудникам, должны составить перечень критически важных для организации знаний и навыков на перспективу, за овладение которыми следует вознаграждать. Для работников, деятельность которых нельзя формализовать (руководители всех уровней и специалисты), составить такой перечень достаточно сложно, а порой невозможно. Поэтому их способность адаптироваться к меняющимся условиям вознаграждается по системе платы за компетенции (см. разд. 14.2). Для оценки компетенций можно воспользоваться схемой, которая прошла апробацию в некоторых зарубежных компаниях. Сотрудник заключает контракт, в котором перечислены его [c.290]
Гибкость в организации и стимулировании труда, социальном воздействии на работника наиболее эффективно будет реализовываться при использовании гибких систем найма персонала для установления соответствия личных качеств работника потребностям предприятия (а это позволяет сделать контрактная система найма) применении гибких систем централизованной и децентрализованной подготовки и переподготовки специалистов при всестороннем учете экономических и демографических особенностей развития данной территории внедрении гибких систем поэтапного сокращения численности работающих при условии соблюдения принципов социальной защиты и проведения их психологической адаптации. [c.332]
Существенны различия между предприятиями и с точки зрения наличия технического персонала, способного выполнять техническое обслуживание АИС-БУ и привязку программ к особенностям учетной работы. У более крупных предприятий, как правило, такой персонал имеется. Поэтому здесь для адаптации ПО АИС-БУ могут привлекаться собственные квалифицированные сотрудники, которым вполне по силам использование достаточно сложного инструментария профессионального уровня. У малых предприятий собственный штат инженеров и программистов обычно отсутствует. Поэтому для них важна поддержка используемой программной системы со стороны внешних специалистов — дилеров производителя, либо ее настройка собственными силами на основе встроенных в программы проблемно-ориентированных адаптационных средств. Другой аргумент в пользу несложного в эксплуатации проблемно-ориентированного инструментария в ПО АИС-БУ, предназначенного для небольших предприятий, состоит в том, что здесь, как правило, учет проще и потому ниже потребность в функциональной полноте системы, которая может быть достигнута за счет применения относительно простых адаптационных механизмов. [c.292]
Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа. - 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны не привычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в не знакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д. [c.234]
Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала. [c.237]
Рассматриваются вопросы, имеющие ключевое значение для будущих руководителей, ежедневно связанных с управлением людьми на производстве. Анализируются особенности деятельности командира производства, концепция кадровой политики предприятия, проблемы организации и организационной культуры предприятия, психофизиологические особенности работника, вопросы мотивации и стимулирования труда, адаптации и путей сокращения текучести кадров, профессиональной успешности, а также пути активизации творческого потенциала персонала. Особое внимание уделяется проблемам группового поведения, групповой динамики. [c.2]
Второй ключевой компонент системы стимулирования труда — это льготы и компенсации. Их можно оценивать количественно, и наряду с заработной платой они выступают одним из факторов привлечения и удержания нужных работников. Но менеджеры, полагающиеся в этом вопросе лишь на льготы и компенсации или заработную плату и компенсации, значительно сужают возможности формирования состава персонала. Компенсационные пакеты в США за последние годы значительно изменились после пересмотра традиционного формата пенсионных программ в сторону их диверсификации и адаптации к индивидуальным требованиям современных работников в последние годы. Особенности работников XXI века заключаются в том, что они старше по возрасту и больше ценят краткосрочные перспективы. Поэтому во многих отраслях, наряду со отменой форменной рабочей одежды и введением гибкого графика рабочего времени, получают распространение гибкие пакеты льгот и компенсаций, позволяющие работникам выбирать наиболее подходящий вариант из нескольких предложенных. Это усиливает их стимулирующий эффект. Но в целом картина отличается большим разнообразием. [c.34]
Способность компании Netto к адаптации подтверждается ее успехами на четырех зарубежных рынках, каждый из которых имеет свои национальные особенности. Пожалуй, единственными стандартизированными элементами экспансии компании на этих разных рынках были ее отличительная корпоративная культура, характеризующаяся устойчивыми моделями неформальной связи по вертикали и по горизонтали, свободный и беспрепятственный доступ к информации. Комментируя концепцию фирмы, Джон Рикс высказал следующую мысль "В конкурентной борьбе у нас нет иного выхода — мы просто обязаны чутко прислушиваться и гибко реагировать на любые изменения рынка. Такой подход воплощается и в культуре компании. Так, например, мы поощряем наш торговый персонал высказывать любые предложения об изменении или отказе от какого-либо ассортимента. Любой сотрудник торговой точки может обратиться к закупщику из отдела снабжения и сказать "Мне кажется, вы поставляете не тот товар, почему бы вам не закупить то-то и то-то". Кроме того, недавно мы учредили приз в 1000 фунтов стерлингов (с освобождением от уплаты налогов) для служащего, который предоставит полезную информацию относительно удачного места для нового магазина. Возможно, это будет участок, расположенный рядом с его домом". [c.619]
В третьей части пособия приводится анализ современных отечественных и зарубежных методов, методик, рекомендации по реализации таких элементов кадровой политики современног лредориятия, как подбор персонала, его адаптация, развитие, аттестация, мотивация и стимулирование, управление конфликтами и других (см. содержание). Элементы кадровой политики рассматриваются как ситуации взаимодействия субъектов организации, т. е. людей, групп и собственно организаций как сложных живых организмов. Приводимые рекомендации не должны рассматриваться как универсальные средства, они должны творчески восприниматься службой управления персоналом фирмы, ее менеджментом и адаптироваться к особенностям своей организации, коллектива, отдельных работников. В состав методик включены и незаслуженно забытые наработки отечественного НИИ труда, и материалы, отражающие достижения отечественной научной организации труда, отраслевые разработки. [c.7]
Проблемы гносеологические как перейти от обыденного сознания в восприятии персонала к научным методам его познания, уйти от восприятия людей как кадров , ресурсов какие теории и научные дисциплины включить в качестве подходов к познанию субъектов организации (личности, группы, коллектива в целом) каковы факторы, определяющие специфику субъектов организации, и регуляторы их поведения как познавать, исследовать хозяйственные организации, их поведение, а также поведение и развитие субъектов организации в условиях дефицита ресурсов, закрытости и незаинтересованности отечественного бизнеса Как познать особенности отечественных систем, закономерности их развития — общие и специфические — и степень применимости зарубежных теорий и опыта (которые также требуют исследования) В частности, особого внимания заслуживают системы с горизонтальной коммуникацией (подход, называемый тоётизмом ), возможности и условия адаптации и переноса опыта японских систем менеджмента и управления персоналом на российскую почву. [c.46]
Р. Бойатис (Boyatzis, 1982) предполагает, что компетентность выступает основополагающей характеристикой человека и выражается в эффективном комплексе мотивов, свойств, навыков, индивидуальных особенностей и социальных ролей, а также совокупности знаний, используемых индивидуумом. Применительно к управлению компетентность можно рассматривать как способность эффективно использовать знания и навыки для выполнения конкретной задачи. Компетентность может охватывать более осязаемый перечень характеристик способность к здравому суждению, творческий подход, желание рисковать, решительность, высокая энергичность, инициативность, ориентация на результаты, упорство, целостность, способность к адаптации, устойчивость к стрессам, способность работать с подробной информацией и пространственное мышление. Перечень можно продолжить с точки зрения качеств человеческого характера. Применительно к маркетингу, и в особенности к заботе о потребителе, следует акцентировать внимание на элементах компетентности, более всего подходящих для проявления заботы о потребителе. Полагая, что персонал, проявляющий заботу о покупателе, уже обладает здравым знанием маркетинговой концепции, остается сосредоточиться на развитии соответствующих элементов компетентности для выполнения задачи. Существуют две составляющие компетентности, которые можно считать наиболее свойственными заботе о потребителе, — знание и коммуникативность. [c.769]
Формирование целей всей организации обусловлено в первую очередь поисками новых целей, потребителей и поставщиков, адаптацией к внешним условиям хозяйствования. На этапе отыскания и установления целей всей организации особенно важной становится целеориентированная и мотивированная деятельность первого руководителя, а также персонала маркетинговых служб предприятия. [c.45]
Смотреть страницы где упоминается термин Особенности адаптации персонала
: [c.175] [c.406] [c.247] [c.251] [c.104] [c.23]Смотреть главы в:
Практический менеджмент персонала Пособие по кадровой работе -> Особенности адаптации персонала